看洋基的比賽會有一種很特別的體驗,
就是你會強烈感受集體文化意識的薰陶...
即便擁有那麼多明星級的球員在陣中,
( 雖然我一直覺得這多少是被囂張的紐約媒體吹捧出來的... )
你仍舊知道自己正在和 "洋基" 這個品牌在心靈上交流.
的確他們擁有 Jeter, Abreu, A-Rod, Matsui, Posada, Clemens, Rivera 等人,
甚至連 Cano 或是 Cabrera 這樣的年輕小輩也被視為當然保障的未來明星人選,
但看洋基的比賽你卻從來不覺得像是在看2004年的美國噩夢籃球隊,
這一支球隊很特別! 他們從來不孤軍奮戰!
這歸功於洋基高層經營團隊積極塑造的球隊管理思維和企業文化,
每個球員要成功在洋基站穩腳步必須先達到良好組織公民的低標,
而由 Cashman 領導的營運團隊將原本抽象的勝利的運動概念,
透過許多不同的績效方式, 確實地轉換成可以量化評估的數值.
這一點相當重要! ( 讓組織更了解離目標值的距離 )
因為這引導每一位洋基隊員了解自身的角色定位,
究竟他需要在自己最高能力範圍內繳出多少數字的攻守數據,
才能夠有效地幫助球隊在每一場比賽或是一整個球季裡成功.
洋基不需要每一棒都擁有如同 A-Rod 或 Matsui 般長打能力的明星,
洋基所需要的只是了解自己能耐卻已經足以各司其職的團隊球員,
不見得每個洋基球員的數據看起來都能夠參加明星賽或入選名人堂,
但所有球員數據加總在一塊兒, 你就看得到他們令人驚訝的成就!
並且這一種善用 "明確的量化績效評估系統" 的能力,
同時也展露在整個球團經營決策的每個過程中,
讓洋基球場的維護管理, 商品的製造配銷, 社區關懷的社會回饋等,
完全創造出最大的產值, 不論是在經濟效應上或是情感歸屬上...
善用聰明的商業管理知識與技巧, 難怪洋基顯露出一種不同於其他球隊的氣度!!!
設定超越以往的高標準：定量的績效衡量
每一個組織都必須有清楚且已建立的績效（獲勝）
標準，無論是組織整體或是個別員工。洋基對於球員個
人績效的期望有相當高且具體的標準，並應與組織整體
目標結合。洋基文化唯一不變的獲勝標準即是贏取世界
大賽冠軍。
洋基的成功也包含相對於其他球隊或運動團隊的球
迷規模。經營者的目標是賣光門票並成為媒體寵兒，球
迷規模是確保洋基在財務結構擁有其他球隊無法比擬的
競爭優勢之來源，因此多元化的產品、服務優勢都必須
反應在球迷消費行為上。這些資金將轉用於人才的吸收
和維持，藉由超級明星球員和明星球員吸引更多的球迷
進場觀賞洋基的比賽。最終的目標是將最具有競爭力的
球隊呈現在運動場上，不僅留下冠軍獎盃，也留下忠誠
的球迷（消費者）基礎！
洋基（和其它競爭者）今日使用大量的統計資料，
搭配現代電腦超強的運算功能，模擬出許多寶貴資訊供
經營團隊管理優秀人才，並提供比賽時需要的戰術決策
資訊。但洋基的高標準不僅在於設定明星球員的個人表
現成就，更要求每位組織成員都能夠有超越前一年表現
的目標績效與決心。並且球員在各方面的成就，都應該
以達成組織目標（贏得世界大賽冠軍）為最終依循，無
法「以團隊優先」的球員，將會遭受處分甚至解雇、交
易。
因此一般人對於洋基的誤解在於：George Stein-
brenner灑下大把銀兩，不顧市場機制地網羅所有明星
球員，建立起一個專屬、滿足個人私欲的邪惡帝國。這
個陳腐觀念絕對是錯誤的！洋基經營者的期望是很明確
的：『對傑出球員採取不同的規劃和日常訓練項目，並
將這些項目轉變成已達成組織目標為優先。』從棒球歷
史來看，擁有大量明星球員的球隊不見得像洋基一樣達
到如此成功的目標，紐約大都會（NY Mets）在去年成
功的賽季之前，令人失望的幾筆交易和戰績便可說明。
因為過往他們只在乎球員的個人成就，卻不知道如何讓
球員的個人統計成績，轉換成對組織整體績效有益的貢
獻。相同的例子也可以在德州遊騎兵（Texas Rangers）
得到印證。
洋基超過80年的發展歷程中，關於成功的衡量方式
，已經養成一套直覺式的指導方針 – 向組織目標看齊。
使得洋基球員目標的設定，比起其他球隊而言，更顯得
明確且清晰。一般來說，洋基用來建立球員績效期望的
準則，包括以下幾點：
µ 與球員特定角色有關的「適合性」
µ 與球隊勝利息息相關的「關鍵性」
µ 可與其他競爭對手或本身先前成績水準比較的「明確性」
µ 「多重衡量」的績效期望做為判斷準則
µ 具備「可信度」為管理階層和球員都可接受的衡量標準
洋基對於球員績效衡量的方式，有著和其他球隊不太
一樣的方式，特別在於其組織文化一向重視「關鍵績效」
，也就是面臨勝負分野之際，期望洋基球員能夠有超越一
般的表現。這種不同於其他大聯盟球隊的價值績效衡量方
法，使得洋基總是能夠年年維持穩定且高效率的績效（勝
場數），並使成員有更好達到不凡成就的機會。
除了球場上的勝利外，每個時代的洋基都被預期成為
偉大運動娛樂事業的代表。球迷規模、球迷本身的多樣性
是最主要的經營議題，衡量基準會受到門票（或產品）銷
售（的數量和價格）、購買球隊商品的數量和總體價值、
收音機聽眾和電視觀眾人數規模、廣告贊助價量總額，以
及球員個別贊助代言的數量和價值所影響。上述所有項目
的穩定收入，為洋基提供目標球員高額薪資的負擔能力，
做出有力的背書。
洋基維持組織高績效的因素還有一個：以「擊敗世仇
」作為球隊最嚴苛的成就衡量。洋基組織利用適度的世仇
話題，不僅創造話題性和票房，也刺激球員專注投入獲勝
的潛在意識，有效地提升了組織的績效。眾所皆知的洋基
世仇，波士頓紅襪（Boston Red Sox），和洋基的競爭
意識甚至超越單純的球賽張力，深入到個人意識中。Jeter
曾經在波士頓享用午餐，並從中了解他所吃的義大利辣味
香腸披薩，為何被取名為「PEDRO」，原來那暗喻前紅
襪王牌投手Pedro Martinez。怪的是，Jeter承認他最享
受這種沒有同情心的競爭行為，並以此作為刺激自我突破
和享受球賽樂趣的原動力。這就是洋基文化！
【預告】下一篇我將分享洋基王朝的第五項成功原則
以組織能力為評估的核心：定性的績效評量
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