一無是處的人

陳慧玲／ 2008/06/19
人才在問題中
要找到一流國際市場經營人才，必須善於利用問題，對他提出深入的問題，甚至是尖銳問題，觀察他的反應，同時鼓勵他提出問題，由此判斷他真正的企圖。
 
曹安邦／外稿
經營國際市場業務的過程中，對於「找人」這件事之所以茲事體大，主要是因為你所找到的人必須要能託付重任，才能在橫隔千里之外的國際市場，準確且快速的，執行公司的策略、傳遞公司的價值到終端市場上去。
 
因此，單靠幾張薄薄的履歷，或者是口說無憑的推
薦，就足以能判別這個人適合與否嗎？
對許多台灣產品公司而言，除了考慮到時間、距離、文化的阻隔限制，求諸於外去尋求更多元的找人管道外，反求諸己的工作也很重要，就是要先想清楚，需要怎樣的人，要把這個人的工作內容與績效期望都設定清楚，才能夠更有效的節省時間，更精確的找到需要的人才。
 
好的開始，是成功的一半，一開始找的人是最重要的，如果領頭的人找的好，對產品公司在新市場開疆闢土，可說是如虎添翼，但如果找到不適任的領頭人才，可能就不是摸摸鼻子自認倒楣就能了事的，因為找錯了「頭」，下面「一串像肉粽」一樣的組織團隊，就可能會一路錯到底，這對於剛要切入當地市場的產品公司而言，絕對是很傷的事。
 
找開荒牛？ 還是創業家？
　　　
在尋找負責當地市場的管理領導人才時，許多公司常會認為找到肯吃苦耐勞的開荒牛就可以了，當然，吃苦耐勞是美德，更是台灣人一向十分自豪的民族性，但對於要負起市場開創成敗責任的人才而言，能夠吃苦固然重要，但卻最怕遇到只知道一個口令一個動作，卻不懂主動出擊，事事都要總部注意指導的「牛」。我認為，行事開創、執行落實、心胸開闊的創業家（Entrepreneur），其實才是產品公司最佳的海外團隊領導人才。
 
因為，擁有創業家精神的人才，會將公司的成敗視為個人的成敗，這是責任感的顯現，而擁有開闊的心胸，則會讓肩負當地市場成敗的當地團隊，與產品公司總部、或其他海外據點團隊有更完整的溝通，進而合作，並且願意為了團隊需求做出改變，才能讓產品公司總部更放心、完整的進行授權管理，讓海外據點負責人一展身手，從無到有，為產品公司打下江山。
 
要特別注意的是，在不同文化背景的市場中，某些特質更應該要被凸顯。例如，在巴西熱情浪漫但一不小心就會變成漫不經心的社會文化中，產品公司就應該要特別重視責任感的特質，又或者是，在習慣於團隊決策、沒有人願意獨自承擔責任的日本社會中，就需要特別強調願意獨力負起決策成敗責任的人。
 
具有「創業家」特質的人，當然不是走在路上就可一眼看出的，也不是光看一紙履歷就能辨別的，有時，經由不同管道探聽徵詢，或可取得更進一步的線索，例如由對方履歷上的資料，詢問過去與其有業務或是合作往來的人，了解這個人的行事作為與風評，我常常開玩笑：「凡走過必留下痕跡」，其實一點都不假。
 
如果從對方同事口中聽到：「這個人很優秀，但就是因為太優秀了，所以聽不見別人的意見」，或是，「他的市場通路業務能力其實是『說』得比『做』好」，又甚或是，「總部老闆一到，他就認真做事做到半夜，但老闆一上飛機，他就繼續晚到早退快樂過日子」，類似這樣的評語，若是僅有少數1、2個人提出，可能是「挾怨報復」、或是「見不得人家好」，但如果同時有好幾個人都提出類似的評語，那麼，這個人恐怕就不是產品公司要找的創業家，甚至連開荒牛都當不上。
 
不過，經由第二手或第三手的口耳相傳，有時仍可能出現誤差，所以，還是必須透過更深入的對談，發掘真正具有符合公司需要特質的人才。
 
有次，我們飛到某海外市場去面試一個人，這個人的履歷看起來很精彩，做過很多了不起的大案子，光看履歷就很吸引人，於是，我們就請教他：「在短短1年時間內，你做了5、6個大案子，平均1個案子只用2個月就達成目標，這簡直是不可能的任務，你怎麼做到的？」，這位仁兄一聽到我們如此讚賞他過去的表現，就開始描述他個人在當時，是如何應用聰明機智切入客戶，又如何焚膏繼晷跟進業務。
 
乍聽之下，所有事情都是他做的，我們就很好奇的問他：「你是1個人作完所有的事嗎？這真是太厲害了。」，這位仁兄一聽我們這麼問，立刻見風轉舵的說：「當然有團隊、部屬支援我，但是你知道，很多事情還是要我自己做，交給別人不放心啦！」結束面談之後，一位在場的同事忍不住對我說：「這個人也未免太會唬爛了吧，什麼都是他做的，他是超人嗎？」我們當然都知道他不是超人，所以，可想而知他是哪種人。
 
又有一次，我面試一位海外據點主管時，這位仁兄一上來就很在意他將來要掛的職稱是Country Manager，還是Manager，我半開玩笑的問他：「多一個『Country』在前面，薪水也不會比較高哦！」這位大哥當下義正辭嚴的告訴我，他不是為了薪水高低，而是職稱如果掛高一點，將來他出去跑業務，自然會比較方便，可以見到比較能做主的主管。
 
但事實上，在我們許多國家的海外據點負責人中，就有1位已經是一方之霸的海外分公司總經理，一直到最近才剛把他名片上的職稱換成總經理，在這之前的6、7年，他雖然實質上就是負責整個國家市場的人，但他總是在名片上掛著一個小小的經理職銜。有一次，我忍不住問他，你明明就可以掛總經理(General Manager)、甚至是總裁(President)之類的職稱，為什麼硬是要用經理的名號行走江湖。只見他笑笑的對我說：「你這就不懂了，職銜掛得那麼大，很多時候人家就把你吃定了，很多事情都很難談，最好做事的方式就是職銜掛得小小的，但實質上卻是有權力作主的，這樣做起生意來的反應速度才會快」。
 
同樣都是一個職銜名號，但有些人認為沒有它就做不了事，但有些人卻是只想做事而不想有它，這兩者之間的差別，就是做事的心態夠不夠務實。
 
當然，關心爭取自身福利並不是一件錯事，有自信爭取合理的待遇，有些時候反而可以凸顯出這個人對於其工作能力與績效的自信。所以，產品公司在面試的過程中，一方面了解對方對公司待遇的需求與期望，另一方面也要了解這個人的工作態度與風格到底是不是公司想要的類型。
 
面試不是挑媳婦　要會「談」才有用！
有次，我們在土耳其要招募1位負責大型企業機關單位客戶的業務經理，經過篩選與前段面談之後，一位年輕女士進入我們最後決選的名單中，在最後一關的面談中，我開門見山的問她說：「請問你為什麼想要來本公司工作？你對本公司有多少認識？本公司的優勢與特點為何？」她對答如流的回答了1套還算完整的說辭，但她的回答都只是很表面的形容或描述，而沒有更深入的獨特觀點，我知道她事前其實並沒有先做功課，我於是忍不住問她：「你是要來爭取負責大型企業機關客戶的業務經理職務，但你連我們公司都沒有先作功課好好研究，以後當你去做大型企業客戶時，難道也是不用先做功課就開始去做嗎？這樣會做得好嗎？」這位年輕女士當場十分尷尬，不知該如何接話。
 
後來，我的同事忍不住來跟我說：「你對她的質疑是對的，但或許她只是一時疏忽，或是臨場表現不好，不見得她就真的不適任，你這樣會不會太過武斷了？」我笑笑的對同事說：「我當然知道這樣的邏輯不見得一定對，也不認為她就一定不適任，但之所以要面試，其實就是要更了解這個人的特質，透過我們的質疑去了解這個人的想法，當然，她在大部分的條件上都符合我們的需求，但要更確定這個人到底適不適任，這樣的對話是絕對有必要的，因為這不但會讓她更了解工作的特性，也會了解公司的期望，也會讓我們看清楚這個人的優缺點為何」。
 
不過，面談是需要技巧的，如果負責面試的主管，只是拿著履歷看一看、唸一唸、那就還不如不要談算了，真正有意義的面談，其實就是要「對談」，就是有來有往的相互溝通，要讓對方有更多發表看法的機會，而在談話過程中就可獲得更多資訊去了解這個人。
 
舉例來看，有些人在面試的過程中把市場狀況分析的頭頭是道，所有的數據資料背得滾瓜爛熟、如數家珍，但是一問及產品銷售通路的實際狀況，卻是支支吾吾，像這樣的人，可能就不見得適合做業務，因為他根本搞不清楚什麼樣的產品該在什麼樣的通路上賣，或這個市場有哪些通路可以賣，再者是，有些人在面談的過程中，十分強調公司必須要提供足夠的資源、產品線要完整、後方支援要夠強等，一副就是兵要眾、馬要壯、糧草要多，他才有辦法上場打仗的樣子，如果列出的條件缺少1項，就立刻皺起眉頭說：「喔，這樣生意很難做哦」！
 
在面談過程中，懂得提出好問題去測試對方是否適任，當然是非常重要的，但真正最高招的境界，則是「從問題中找問題」，從對方提出的問題中，了解這個人關心在意的重點。在面試時，要適時的請對方問問題，就我過去的經驗來看，如果對方會說「沒問題」，大都表示這個人，可能搞不清楚該問什麼問題，又或者是，對方問的問題不在於公司業務將如何推展，而是只關心福利與待遇，又或是與工作內容無關的雜事，那麼，請千千萬萬要小心，
這樣的人可能就會有大問題。
 
有次，我與1位前來應徵海外業務高階主管的男士面談，我提出至少5點的未來發展方向試詢他的意見，只見這位男士頻頻點頭表示贊同，我忍不住問他：「你真的覺得每一點都可以做嗎？」他很有自信的回答：「沒問題，我都可以做得到！」然後就開始自顧自的談起他希望的待遇、福利等要求。
 
在面試結束後，我對於這位先生的評語是「吹牛不打草稿」。也許有人會覺得我過於武斷或是太過嚴格，但是，我不是看不起對方的能力，而是對於我所提出的發展方向，包括公司為何選擇此一方向、或是未來希望達到的目標等等重點，對方根本連問都不問，就直接做出回應，顯示他只是隨口敷衍回應，並不那麼關心未來工作內容，而只是關心能領多少錢、放多少假，這樣的人會是把公司業務當成個人事業經營的創業家嗎？我真的很懷疑。
 
事實上，透過對談也可以藉此觀察這個人，更多的內在特質與行事風格，是不是符合公司的需求，例如可以在過程中不斷拋出更尖銳、具針對性的問題給對方，觀察對方面對壓力與情緒時的反應，也可以提出一些需要觀察的問題，了解對方是否有細心敏銳的觀察力等，又或者是，詢問對方未來生涯規畫方向，像是打算在這家公司待多久、未來希望被晉升的職務等，都可以更進一步確認是否與公司未來的發展需求相符合。
 
另外，在尋找海外據點人才團隊時，本土化當然是重點，但也必須要注意到此一人才的國際化程度水平，畢竟這樣的人才是要能夠有助於國際市場業務的開拓，國際化程度絕對是重點，例如，英文也許不必有優雅的英國口音，但不要夾帶濃重的當地口音，至少要能讓別人聽的清楚，並有流利而無礙的溝通能力，外表也許不必多麼地體面亮麗，但卻也不要讓人退避三舍。我曾在在中東地區面試1位被多方管道強力推薦的男士，因為他在當地市場的通路銷售經驗非常深厚，絕對是好手中的好手，但當我們正式見面時，卻讓我對於該不該僱用他傷透腦筋，因為，這位男士雖然會講英文，口音卻是重到很難聽懂他在說什麼，而當我們握手時，我瞥見他的手指甲留得老長，這些狀況都與許多產品公司需要的國際化人才有很大的落差。
 
基本上，每次找人的過程，對產品公司而言不只是一道作業程序，而是可以轉化為另一種幫助公司更了解市場的能量，所有受邀參與面談的人，必定是經過篩選過的人才，對產業、市場的了解也都在一定程度以上，而在面談的過程中，透過談話，產品公司其實可從中獲取更多外部資訊，也可了解自身在當地市場產業中的定位與態勢。就我個人而言，每一次面談的過程，其實都是在行銷我們公司，讓對方了解我們公司的長處與優勢，所謂買賣不成仁義在，也許在這個階段，雙方在面談過後發現彼此並不適合，但不代表未來就沒有再度合作的可能性，所以，每一次面試，其實都是為未來尋找更適合的人才預作準備。
 
找人，當然要找好的人，從A到A+，而不是從B到B-。好的人才，就像是黃金一樣珍貴，要想在滾滾人流中找到適合的人，履歷、推薦函都只是用來淘金的篩網，但要從中找到砂金，還是要有好眼力，所以產品公司還是應該是要「近觀」(Close Look)，才不會發生錯把魚眼當珍珠的糗事，或是滄海遺珠之憾，進一步找到真的能幫公司開疆闢土的A+級人才。

(本文由曹安邦口述，記者陳慧玲整理撰寫，讀者若對文章內容或對相關議題需進一步討論交流，歡迎來信至irene.chen@digitimes.com信箱發表高見。)
曹安邦，現任友訊科技D-Link International總經理，負責巴西、俄羅斯、印度、中東、中南美等多個新興市場，參與資訊通訊產品業務行銷工作經歷超過20年。