我觉得，对于青年学生来说，最重要的不是具体的准则或方法，而是在复杂情况下权衡各种影响因素，并以最为智慧的方式作出正确抉择的能力。我把这种能力称为“选择的智慧”，它的思想核心其实就是中国传统文化中传承了2000多年的“中庸”之道。

著名管理学家彼得·德鲁克曾说，21世纪是一个选择的世纪，因为未来的历史学家如果回顾今天，他们会记得的今天最大的改革并不是技术方面或网络方面的革新，而是——人类将拥有选择的权利。他说这句话是因为在今天的信息社会里，人人都能获取信息、学习知识、靠脑力上进，人人都有机会，那么人的成功就更要看各人积极地争取和智慧地选择。

在与大学生的书信交流及创办“开复学生网”的过程中，我看到有很多学生虽然拥有选择的权利，虽然生活在优越的大环境中，但仍然有许多学生时常遇到迷茫的时刻。例如，经常有学生问我有关如何进行选择的问题。

我的回答是：

我能帮你做的不是选择，因为你自身的问题只有自己最清楚，自己的未来也只有自己最在意。

我能做的只是传授给你选择的智慧，帮你聆听自己心底里最真实的声音，帮助你做出智慧的选择。

我提出选择成功的智慧共有8种：

用中庸拒绝极端；用理智分析情景；用务实发挥影响；用冷静掌控抉择；用自觉端正态度；用学习积累经验；用勇气放弃包袱；用真心追随智慧。

用中庸拒绝极端

“中庸”是儒家思想的精华，遗憾的是，许多人并不理解中庸真正的内涵。其实，中庸告诉我们的最重要的一点，就是要避免并拒绝极端和片面。

比如说，在我的第五封信中提出的积极主动，如果做到了极端，就变成了霸道，喜欢对别人颐指气使。在我的第二封信中提出与人相处最重要的同理心，如果做到了极端，就变成了盲从，什么事都没有主见。极端的自信就成了自傲，极端的勇气就成了愚勇，极端的胸怀就是懦弱，极端的自省就会变成自卑。

我曾经亲身经历了一个极端的测验：公司在培训课程中，让10个副总裁围成一圈，一个半小时内可以畅所欲言，惟独不可以讲公司的事情。于是，大家开始谈论天气、政治、体育……其间还出现了争执。一个半小时后，每个副总裁都按自己心目中对其他副总裁的尊敬程度，为他们排一个序，并把自己安插在合适的位置。排序后我们发现：倒数第一的是从头到尾没有讲话的人，倒数第二是话最多的人。不说话的人可能有想法，但没有表达出来，那么别人就会认为他没有意见。相反，话太多的人可能有一部分话很有意义，但也讲了许多不该讲的话，这使他无法得到大家的好评。

所以，“沉默是金”和“口无遮拦”都不可取，那么我们怎么达到“中庸式的智慧沟通”呢？这让我想起另一个故事：记得我刚进入苹果公司开始我的第一份工作时，公司里有一位经理叫西恩，大家都知道他是一个非常有才华的人，尤其在开会的时候，他得体的言辞完美地展现出他过人的才学、情商与口才，足以让在场的所有人钦佩不已。有一天，我鼓足勇气去向西恩讨教有效沟通的秘诀。西恩说：“我的秘诀其实很简单：我并不总是抢着发言；当我不懂或不确定时，我的嘴闭得紧紧的；但是，当我有好的意见时，我绝不错过良机——如果不让我发言，我就不让会议结束。”我问他：“如果别人都抢着讲话，你怎么发言呢？”西恩说：“我会先用肢体语言告诉别人：下一个该轮到我发言啦！例如，我会举起手，发出特殊的声响(如清嗓子声)，或者用目光要求主持人让我发言。但是，如果其他人的确霸占了所有的发言机会，我就等发言人调整呼吸时，迅速接上话头。”我又问他：“如果你懂得不多，但是别人向你咨询呢？”西恩说：“我会先看看有没有比我懂得更多的人帮我回答。如果有，我会巧妙地把回答的机会‘让’给他；如果没有，我会说‘我不知道，但是我会去查’，等会开完，我一定去把问题查清楚。”他的一席话让我学到了很多东西——只要把握好说话的度，选择好说话的时机，就可以得到周围人的尊敬。

用理智分析情景

中庸之道不但强调守诚中道，也要求我们择善而从。

在面临选择时，我们先用第一个智慧避免走向极端的陷阱，然后用第二个智慧在复杂、多变的环境中，审慎而冷静地选择最好的解决方案。

记得曾有一位青年问我：“我不同意我的老板的意见，我该站起来发言吗？”

当时，我的回答是：“这要看情形而定。首先，你的老板是一个愿意接纳异议的人吗？如果不是，那么你千万不要乱发言，但是，你可以开始物色一个新工作和新老板了！如果他能够接受异议，那么，在老板还没做出最后的决定时，不要怕提出异议；但同时也要考虑到，如果是当众发言，自己的话就必须有一定的技巧，应当顾虑到老板的面子。老板一旦做出了决定，我们无论有无异议，都必须支持和贯彻，有不同意的地方只可以私下与老板沟通。”

在这样一个具体的例子里，我们必须学会用智慧甄别各种复杂的情况，并从不同候选方案中择善而从的方法。

另一方面，我们可以看到领导艺术也同样需要择善而从。许多人误以为，好的领导都有完全相同的风格，例如：指挥命令、宏观掌控、和谐合作、民主自由、授权负责、指导培养。

其实，在著名的管理学著作《有效率的领导》一书中，作者丹尼尔·戈德曼提出：最好的领导能够完整地拥有上述的六种看起来相互矛盾的领导力，并会有智慧地因具体情景不同而运用正确的一种。

人生中的绝大多数选择都不是非黑即白、非此即彼的事情。大家要学会在最合适的时候对最合适的人用最合适的方法，要学会在做出决定前用理智全面衡量各种因素的利弊以及自己的能力和倾向。

用务实发挥影响

选择完整与均衡时，你必须首先弄清楚，你面临的事情是你能够影响到的，还是你根本无力改变的。史蒂芬·柯维在其所著的《高效能人士的七个习惯》一书中，把所有值得关注的事情称为“关注圈”，把能够发挥影响的事情称为“影响圈”。

在整个关注圈中，根据自主程度的高低，人生面临的问题可分为三类：

可直接影响的问题：对于这种问题，解决之道在于用正确的态度执行。这是我们绝对做得到的，也是最核心的“影响圈”。

可间接影响的问题：有赖改进发挥影响力的方法来加以解决，如借助人际关系、团队合作和沟通能力来解决。这是最值得我们努力争取的“影响圈”。

无能为力的问题：需要以平和的态度和胸怀，接纳这些问题。纵使有再多不满，也要泰然处之，如此才不至于让问题征服了我们。

无论碰到任何问题，如果你认为“外在环境是造成问题的症结所在”，或者总是在埋怨“我真的无能为力”，那么，这种想法不但于事无补，而且会造成你消极悲观的心理状态。

事实上，碰到问题时，你只要耐心地将它分解开，看看哪些部分是你可以影响的，哪些部分是你可以关注但却无法影响的。然后，去努力争取那些可以“间接影响”的问题，让它们变成可“直接影响”的，同时把全部心力投入自己的影响圈——你可以在这样的过程中不断获得进步，这反过来又可以让你进一步扩大自己的影响圈。

所以，不管一个问题属于上述三种中的哪一种，解决问题的第一步都要从自己的影响圈开始：先影响自己，再影响别人，最后才有可能影响环境。

这个方法为“有勇气来改变可以改变的事情，有胸怀来接受不可改变的事情，有智慧来分辨两者的不同”这三句话增加了足够的可操作性。

有一位学生曾问我：“开复老师，今年我刚刚上大一。我为学校做了许多事，也得到了老师的肯定。但最近我却很是烦恼。此前，因为我看不惯某某同学的做法，在背后说了一些气话。有一次，他竟利用学生会干部的职权，在领导面前为我捏造了许多罪名。领导在没有调查落实的情况下就处分了我。”

我的回答是：“这件事确实很不幸，但是既然已经发生了，你只有接受后果。我劝你少想想这件事有多么不公平，因为这些都是已经发生的事情，你无法影响，也不能改变。我劝你多想想，有什么事情是你可以影响和改变的。例如，你有没有想过，如果当初你没有在背后说他的坏话，是不是这一切都可以避免？我并不是说别人做的都是对的，但是，你只能修正自己，不能修正别人。你必须清楚要如何修正自己才能够避免这样的问题再次发生。如果时光能够倒流，你会做得更好一些吗？你是会控制自己的情绪，还是会改掉背后说人坏话的毛病？你有没有听过‘我怎样对待别人，别人就怎样对待我’这句话？如果你不在背后批评别人，很可能别人也不会在背后中伤你。有句谚语说：‘虽然我们不能改变风，但我们可以调整船帆。’希望你能在生活和工作中认清楚自己的船帆在哪里。”

我在去年7月加入Google时，也因为卷入法律纠纷而学会了“用务实发挥影响”。当时，我离职的事实公布后，许多媒体因为被误导，以为我的离职违背了合约，就发表了一些不合事实的言论。那时，多亏我的律师朋友提醒我：对于媒体的报道，我们是无能为力的，因为在官司漩涡中，我个人不能出面解释，否则不但越描越黑，而且可能给对方提供更多材料。法官的决定则是我可以间接影响的，我们一定要努力打一场漂亮仗。至于可直接影响的方面则是我可以广搜证据、找寻证人、理解法律、准备对质时证实对方谎言的证据。于是，在两个月的时间里，我不再订阅报纸，不再上新闻网站，不再被流言蜚语所惑。我一天花16个小时苦读法律，在对方提出的近30万份文件中找到我们需要的文件，和律师一同起草我们的答辩状，一次又一次地做出庭排练。9月出庭时，我们果然获胜。值得一提的是，当我回到中国开始工作后，我没有花任何精力试图引导或改变媒体，媒体的报道却自然而然地完全转变成为正面报道。从这个例子我们可以看到：专注于你能够改变的事情，可能最后连当初不能改变的事情也改变了。 

用冷静掌控抉择

人生就是一场不断抉择的游戏，这其中最重要的是，我们要用冷静的态度掌控每一次抉择的全过程：

在抉择前“重重”思考，抉择后“轻轻”放下。

所谓“重重”思考，就是要培养客观的、精准的判断力。每一个重要的抉择可能都与你自己的前途密切相关，但你在抉择和判断时，一定要避免先入为主的思维定式，避免自己的主观倾向影响判断的精准和客观。

那么，我们该如何做出客观、精准的抉择呢？我给大家提供三个建议：

第一，把影响你抉择的因素罗列成一张“利弊对照表”。

在利弊对照表中写出每个因素的利益和弊端，然后借助该表客观地分析，哪些利益和弊端对你来说最为重要？这些因素是否符合你的价值观和理想？

1998年时，我面前有两条道路可供选择：回中国建立研究院，在美国创业办公司。当我问到许多朋友“有没有人愿意和我一块儿回中国”时，他们都说：“当然不愿意，只有中国的聪明人到美国，哪有美国的聪明人回到中国？”为了更客观地判断哪一条道路最符合我的价值观和理想，我列出了一张利弊对照表：

借助这样一份利弊对照表，我很快就做出了决定——回中国工作。因为综合考虑各种利弊因素后，回中国工作最能发挥我自身的特长，也最符合我个人的价值观和理想。

第二，学会用概率论的方法看问题。

在多数情况下，我们都没必要认为，某种选择的成功概率一定是100%或0。反之，我们应当学会分析一件事情“可改变的概率”或“可能发生的概率”。对于发生概率小的事情，在做之前一定要有失败的心理准备。另一方面，也不要等到事情成功的概率达到100%时才去做，因为即便做成了这种事情，也没有什么值得骄傲的。

做概率分析时，可以列出“最好的可能”和“最坏的打算”，以帮助自己综合考量。例如上面提到的“回中国建立研究院”，我有100%的把握，可以把研究院办得与其他任何公司在中国建立的研究院一样好——这是最坏的打算；我有40%的把握，可以做出世界一流的研究机构来——这是最好的可能。用这样的方法考虑到两个极端后，我马上就会明白，即便出现最坏的情况，我和公司也可以坦然接受。

当然，许多抉择并没有这么好的“后路”，在这种时候，我们既要谨慎地评估风险因素，也要在适当的时候有勇气挑战自己。美国前国务卿鲍威尔曾在阐述“领导力”时指出：“当你自估的成功概率达到40%~70%，你就该去做这件事了。也许你会失败，但拖延或等待的代价往往是更大的。”

第三，当自己不确定时，学会谋之于众。

多征求别人的意见总是好的。那些更有经验的人可以用他们多年的积累为我们指引方向，那些聪明绝顶的人可以用他们的智商启发我们的思路，那些懂得人际关系的人可以用他们的情商帮助我们有效沟通……

当你询问他人意见时，可以随身携带上面提到的“利弊对照表”，与对方一起分析、讨论，这样一方面可以节省他人的时间，另一方面也可以避免你的主观描述影响他人。当然，你也必须明白，最终的决定权在你自己，即便你采纳了别人的意见，你也不可以就此将责任推卸给他人。

所谓“轻轻”放下，就是说我们在做出抉择后，应当坦然面对可能发生的任何结果，既不要因为抉择正确而欣喜若狂，也不要因为抉择失误而悔恨终生。

例如，有的人因为对自己缺乏信心，每次刚做出决定，就立即紧张起来，不知道自己的选择会导致怎样的结果；有的人非常喜欢吃“后悔药”，他们事先不通盘考虑，事后却追悔莫及；还有的人过于敏感，本来自己做出的是客观、公正的抉择，但事后听到别人的议论就摇摆不定……

其实，无论你的抉择正确与否，无论它的结果如何，已经做出的决定就无法收回了，你只有坦然接受它，或者在今后想办法补救。对于已经发生的事情，或者自己已经无法控制的事情，任何担忧或悔恨都是多余的。与其把时间花在无谓的焦虑上，倒不如把这些东西“轻轻”放下，然后一身轻松地去做自己应该做的事。

用勇气放弃包袱

　　当新的机会摆在面前的时候，敢于放弃已经获得的一切，这需要相当大的勇气。有时，你在还没有找到“新的机会”之前，就必须放弃你已经拥有的东西，那就需要更多的勇气了。