何飛鵬：社長的筆記本

對的人的力量

Fri, 18 Jul 2008 19:07:23 +0800

在銘傳教書的經驗，讓我體會到一個對的人，力量有多大。

在兩年的教書經驗中，我教的是新聞寫作及雜誌編輯，這兩門課都有很多的專案作業，在我出的題目中，難免有難有易，當然有的作業同學很容易就完成，也有較難的作業不易完成。本來我以為是因為難易有別，但後來我讓那些已經完成作業的同學，再去做較難的作業，沒想到他們也可以完成。

再下一次的作業，我刻意讓這些能完成作業的同學，做一些較難的題目，雖然多花些時間，最後他們也都可以完成作業。

最後我知道，不是每一個人都可以完成作業，只有對的人能完成，而且只要是度的人，不論多難的作業，都可以完成。

我嘗試瞭解他們的差異，我發覺，這些能完成作業的人，心中想的是，老師的作業非完成不可，不完成不能向老師交待。而那些完成不了的人則認為，只要去試試看，完成不了一定是老師的題目太難了，回去向老師反映。

我不願承認人有質愚不肖，但我從此知道一個對的人，力量有多大。從此我在工作中，努力尋找對的人，只要找到對的人，我充分給他舞台，讓他快速成為未來的接班人選。

為了尋找對的人，我的組織中有非常多的小團隊，也有很多的任務編組，而每一個團位都由一個人負全責，他就是一個小老闆，他可以做所有的事，他要為成敗負完全責任。

這種狀況，很容易就看出來誰是對的人，有的人很快就上路，他可能天生就是對的人；有的人慢慢學會，中間也會犯一些錯，但他知錯能改，一步步逐漸學會；也有的人做不好，但理由更多，我就知道我該換人了。

為了讓對的人發揮最大的力量，我也會讓一個人做完新事業的工作規劃，測試生產流程，一直到做出新產品，證實新產品可行，生產流程有效率，才下決心建置新事業。

我曾經讓一個人默默地工作了半年，一直到編出新書，找到正確的工作模式，才正式成立新單位。一個對的人，會為全公司開創出全新的事業。

對的人不害怕新事務，他們認為新事務總要有人嘗試；對的人不害怕一個人做事，他們相信有多少人做多少事，一個人也可以按部就班做出一些事；對的人不挑事，他們認為公司主管會派他們去做這件事，一定有道理，而且他們對自己有自信，任何事都可以試試看；對的人不怕陌生的環境，他們可以在黑暗中，慢慢找出路來……。

對的人是組織中那做百分之八十貢獻的百分之二十的人，替每一個單位找到對的主管，讓每一個對的人出頭，然後放手讓對的人發揮，是公司成敗的關鍵。

工作者則應該問自己，你是那個組織中迫切需要、極力尋訪的對的人嗎？還是你不斷的在拒絕加入對的人的行列？

酒量與專業，請你選一樣！

Tue, 17 Jun 2008 15:54:07 +0800

　春節期間，遇到一個大陸回台渡假的台商，聽了一個發人深省的經典故事：

　這位台商在大陸北方做房地產，在那個講關係、講人情、講酒量、講交際的社會，一個外來的台商如何生存？他告訴我，不交際、不應酬、不喝酒是他的原則。有一次他要接一個大案子，在做完複雜的簡報之後，大陸的業主相當滿意，興緻高昂的斟上兩杯酒說：「來，李總，把這杯酒乾了，我們的生意就成了！」，這位台商回答：「對不起，我不會喝酒，請你在我的酒量和專業之間挑一樣！」，大陸的業主回答：「李總，您的專業當然沒話說，您說不喝就不喝，啥就這樣辦！」。

　這是聽了許多悲慘故事之後的一個陽光而勵志的故事。這位台商當年在台灣生意失敗，受雇到大陸工作，身上只帶了二千美金及之前到大陸用剩下的六千三百人民幣，隻身上陸。這些年來，他已重新站穩腳跟，在人生地不熟的中國房地產市場闖出一片天。

　他的方法是努力與專業。台灣人工作全力以赴，努力自不在話下，但投機成習的台灣商人，講究專業、拒絕關係、拒絕應酬，倒是少見。他告訴我：在大陸，我們的關係、我們的人情，怎麼比得過大陸人，反而是台灣的專業與know-how，確實領先大陸，因此我把台灣的專業徹底的複製到中國，不但我自己去，還找了很多同業一起去。在公司中的每一個部門，我都引進了台灣的工作者，把整套的台灣工作方法，在公司內串聯起來，很快的，公司的營運績效就看到成果。

就這樣，他立下了不喝酒、不應酬，只講究專業的規矩，他在酒量通四海的中國，他在「有關係就沒關係，沒關係就有關係」的中國，完全反其道而行，為台灣的專業工作者爭取到最大的空間，也爭取到最大的尊嚴。

我完全認同「專業至上」的工作邏輯，許多年來，我幾乎完全謝絕應酬，除非少數已具有朋友關係的合作夥伴，我會樂意以朋友之誼餐敘，而具有目的性的應酬，我覺得那忽視了我的專業，也使生意蒙上複雜的陰影，我寧可放棄生意、謝絕應酬。

選擇專業，放棄酒量、放棄關係。我並不是看不起公關與應酬，只不過當我看到別人周旋在應酬與公開場合，愉快、瀟灑、自然、徹底完全融入，讓賓主盡歡，我知道公關與應酬也是另一種專業，至於酒量，當然也是專業。問題是我性格上不適合，不會取悅、討好別人，不喜歡喝酒，不會喝酒，如果想靠關係、靠應酬經營事業，絕對落得東施效顰的下場，只好努力培養自己的專業，用專業混飯吃。

問題是酒量與應酬，大多來自天生的性格，不易學、不好學。只有少數人天生具有這些能力，不幸的是大多數人也想擠應酬與關係的窄門，當然下場悲慘。而專業靠的是辛苦學習，只要發願，就能完成，在這兩者之間，請自己選一樣吧！

沒有自由的人

Fri, 06 Jun 2008 17:03:22 +0800

　好朋友約我打球，問我什麼時間方便？我說假日方便，但也要事先約定。他又問：週一到週五上班日不行嗎？我說：要上班，除非先請假。他又問：你不是自我創業當老闆嗎？有人會管你嗎？

　對這個問題，我就不知怎麼回答了。因為剛創業的時候，我確實以為「我最大」，我決定一切，不會有人管我，但在歷經無數的挫折、失敗之後，我知道我不只有人管，管的人還真多，多到讓我成為最不自由的人。

　年輕時，積極想創業，其中一個原因，確實是以為老闆擁有絕對的自由，想上班就上班，想做什麼就做什麼，想怎麼做就怎麼做，可以完全否定別人的意見，多麼權威啊！

　因此當我開始創業時，第一個學到的也是當家作主的決斷與權威，也是那種愛做什麼就做什麼的自由。在我自己的王國裡，我主宰一切。有時候，因為在外面受了挫折，回到公司裡，甚至還會更加咨意放縱自己的權威，來自我滿足、自我補償。

　幾次創業的失敗，讓我確定我是不入流的創業者，我是不合格的老闆，而自以為「沒有人管」，又是其中關鍵錯誤之一。

　時間的不自由，是我最先體會的事，創業初期，我自己也是最關鍵的工作者，往往我負責的也是最重要的事，因此，很可能啟動是我、整合是我、結案也是我，如果我隨便更改時間，整個團隊、整個工作就全亂了。我要遵守承諾，準時完成所有的事，才能讓公司有效的運作。我是老闆，可是我卡在工作流程，我完全沒有自由。

　我創業初期的失敗，就是我放縱自己，讓時間流逝、工作失控。

　接著我徹悟的是工作的不自由與快樂的不自由。理論上所有重大決定都會到我身上，如果有Ａ、Ｂ、Ｃ三案，我可以決定任何一案；如果沒有明確的方向，東南西北可以任我決定；我也可以隨心所欲的提出我的創意，顯示我有多麼英明，要同事跟隨我的直覺前進。不管工作進行到那裡，我都可以一通電話，讓所有人暫停、轉向、重來。這恐怕是創業老闆最傳神的描述：隨心所欲，操控自如。

　問題是決策的寫意，會因成果不彰而幻滅，財務報表用滿堂紅字，對我的愚笨表示抗議；工作團隊用腳投票，表示他們要遠離老闆。我唯一能做的是不再揮灑自己決策的自由，仔細觀察團隊的意見與反應，仔細思考環境的變化與暗示，小心謹慎的做出正確的決定，以確保最後的結果完美。

　我的決定不再是「我喜歡」，而是可行、效率最佳；我的決定不再是我一言而決，而是團隊認同相信，我成為沒有自由的人！

　表面上，老闆擁有絕對的權力，但要用「絕對的不自由」來制衡，和團隊、和客戶、和股東、和環境相互妥協，找出不隨心所欲的正確決定，才能持盈保泰。

鏡中的我不是我

Mon, 26 May 2008 15:21:42 +0800

　一個我積極培養的主管，保守有餘，進取不足，做事十分穩妥可靠，但缺乏開創性；做現成的事，已經會的都做得很好，但缺乏新事物的嘗試與學習，我不斷地想各種方法，逼他開創新領域，多做一些事，但都沒成功。

　我與他徹底溝通，描述我所看到的缺點（其實只是優點的不足）；沒想到他有完全不同的認知，他認為他每年都有新產品線，也有新計畫，也嘗試花大錢去投標新書，只是沒標到，他絕非如我所說的保守。

　這種經驗我太熟悉了：我的認知和當事人的認知大不相同。我常常與同事溝通，當我想指正他們的缺點，期望他們調整改進時，大多數人都表示意外，好像我描述的人不是他們，他們多數不認為自己有這樣的問題，我要花很長的時間溝通、說明，他們才會勉強同意，自己可能有這些小缺點。

　每一個人都有一個主觀認知的自我，那個自我是自我感覺良好的自我，是現實與理想妥協之後，比較最完美的自我。這面由主觀認知所構成的西洋鏡，投射出自己想要的自己，其實並不是真正的自己，鏡中的我其實不是我！我的同事之所以看不到自己的問題，原因就是他們都只看到自我主觀認知中的自我。

　這面西洋鏡通常不會被揭穿，沒有人會願意冒犯你，告訴你不願面對、不想知道的真相。可能告訴你真相的也只有幾種人：朋友、老師、長官及不小心碰觸的二百五。老師通常在成長之後就遠離，朋友可能著重在一般的做人處世上，而真正在生涯、工作上會給你建議的是長官。我長期擔任的就是這個角色：不斷的揭穿同事的西洋鏡，期待他們改變。

　這是一個不討喜的工作。揭穿西洋鏡，脆弱的人會心碎，你要協助他復健；固執的人會防禦，為了證明他不是這樣，很可能會引起爭辯；複雜的人會扭曲，認為是不是有人故意誣陷他？總之，絕不會有人爽快的承認鏡中的我不是我，也不承認別人看到的缺點是正確的！

　堅持西洋鏡中的自我是麻煩的，因為那絕非真相，是被自己美化的自我。如果有人願甘冒不諱，揭穿自己主觀認知的西洋鏡，才是我們看清自己真面目的唯一機會，我們才有機會針對可能的缺點檢討改進。不幸大多數人面對真相時，不是心碎悲痛，就是固執否定，再不就是扭曲懷疑。其結果都是不好的，給你真心建言的人充滿挫折，甚至還會被你誤解為刻意抹黑。而你自己，沉浸在負面的情緒中，反而無法真正面對真相。

　知道自己心中有一個被自己美化的形象，有一個自我感覺良好的自我，知道那個自我認知西洋鏡中的自我不是真我，這是一個人改過遷善的起點，否則一個人不是永遠自我麻醉，就是不願面對真相，甚至把所有真心愛護你的長官、老師、朋友，認定為與你為敵的有心人、陰謀家。

　打破西洋鏡，重新面對真我吧！

「批評老闆，取悅員工」 ~主管不應該犯的錯誤

Wed, 30 Apr 2008 16:17:37 +0800

　我人生的第一份工作，是在一家知名的人壽保險公司當訓練員，協助第一線的保險銷售人員推廣保險。工作沒多久，就發生了一件畢生難忘的事：我的主管找我算帳，質問我為何在背後批評他。而我十分尊敬且認同這位主管，對他從未有過任何批評，怎麼會有這樣的誤會呢？

　仔細瞭解之後，原來是有一次第一線業務人員的聚會時，有人對這位主管十分不滿提出批判，而我在現場，因剛上班不久，不敢發言，所以並未替這位主管辯駁，結果傳言變成我對這位主管也十分不滿，也參與對這位主管的批評。

　我花了很多時間解釋，但誤會很難冰釋。這次的教訓，讓我體會到組織的複雜，老闆與員工、主管與部屬之間，充斥著各種矛盾、爭執、是非、恩怨，一不小心，就會陷落漩渦中。

　批評老闆，是組織中最常見的現象。上位者一言一行，動見觀瞻，影響深遠，難免成為部屬的話題。聰明且肚量寬宏的老闆，視批評為常態，為改進的參考，但也不見得所有的批評，都平靜無波，稍一不慎，就會引起組織內的風暴。

　而中階主管處置不當，則是引起風暴的關鍵。面對員工對上層主管或老闆的批評，不論批評正確與否，中階主管一律要扮演安撫、化解並委婉制止的角色，並快速將員工不滿的情緒向上傳達，讓組織能檢討改進，這是中階主管的「天職」，也是組織中沒有明文的潛規則，更是中階主管最常見的錯誤。

　沒有擔當的中階主管，面對員工對組織、對上層老闆的批評時，不但沒能力化解，更不敢制止，甚至為了取悅員工，還參與對組織、對老闆的批評。這是選擇加入「反對黨」，對抗組織、對抗老闆、擴大問題、擴大組織內的裂痕；這也是選擇「革命」，要用激烈的手段，解決組織內的問題。

　如果中階主管真的決定「革命」，決定加入「反對黨」，對抗老闆、對抗組織，這也罷了。問題是許多的中階主管只是鄉愿、只是想取悅員工、只是靜默、只是未嚴解反駁，最後就被貼上反老闆、反組織的標籤，就好像當年的我一樣，不自知捲入風暴中。

　身為中階主管，面對這樣的問題，絕對沒有模糊的空間，如果你認為員工的批評有道理，你就要立即向上反應，但現場你也要先嘗試化解並安撫，絕對不能靜默，靜默就代表認同。如果你認為員工的批評不對，那你更要立即提出不同的看法，替老闆及組織釐清真相、化解誤解。這是選擇題，非Ａ即Ｂ，不表態只會讓中階主管身陷危境。

　反之，面為老闆對員工有誤解時，中階主管也不能「取悅老闆，批評員工」，你要忠實的扮演「起承轉合」的潤滑劑角色，讓老闆明白真相，不說話，讓員工承受不白之冤，只會讓中階主管喪失員工的向心力，成為老闆的走狗。

開門第一天就賺錢

Mon, 21 Apr 2008 19:19:51 +0800

　創辦商業周刊，是我最刻骨銘心的創業經驗。不到一年，就把一千二百萬資本賠光，只好向原股東繼續增資，大家再拿出一千二百萬，可是一年多，又虧損完畢，不得已，又繼續增資，這次再增加二千四百萬，股本總共增加到四千八百萬。但惡夢仍未結束，股本又膨脹到七千二百萬，這一連串的賠錢、增資經驗，讓所有的夥伴們痛苦不堪，每天都在絕望邊緣煎熬。

　在商業周刊之前，我還有幾次的創業經驗，但每一次也都賠錢。創業就是虧損，幾乎變成公式，讓我不得不仔細思考，到底發生了什麼事？

　一次擺地攤的經驗，讓我徹底改變生意的想法。一次夏天的園遊會，我要現場擺攤賣冰棒，人山人海的遊客，我努力吆喝，幾千枝冰棒販賣一空，當天結帳，我賺了不少錢。這是簡單清楚的生意邏輯，每枝冰棒賺十元，一千枝賺一萬元，每天開門，每天賺錢，生意就是要賺錢，而且是當天就要賺錢。

　我知道我的問題出在那裡，我把創業看成太偉大的事，缺少了擺地攤那種立即要賺錢的動機與戰力。我總覺得創業要慢慢來，準備、嘗試、培養、上手…然後穩定，然後上軌道，然後才開始賺錢。

　我不知道時間是生意最大的成本，每天一開門，人事薪資、房租、水電、固定開支…錢就不斷付出，遇到問題，我好整以暇，慢慢解決。遇到可能的生意，我不知道當下立即就要把生意拿到手，我不知道稍一遲疑，生意就不見了，總之創業是偉大的事，要仔細規劃慢慢來，不需要立即搶錢，立即賠錢。

　從此以後，我為自己寫下了創業的關鍵法則：「開門第一天就要賺錢」。這包括了明確的賺錢動機，立即賺錢的想望，簡單明瞭的生意模式，以及高效率的執行…。

　為了完成這個終極目標，我把所有的創業規劃放在心中，時時觀察、時時分析、仔細規劃，不放過任何細節，在我徹底明白生意模式以前，絕不啟動創業，因為一行動就要賺錢，至少要透徹賺錢邏輯。

　為了完成這個目標，我也極端的縮短開案期，讓開辦費趨近於零，我知道準備期愈長，成本愈高、風險愈大。

　我發覺：太長的準備開辦與熱身期，是生意虧損的最大原因，因為只要出現單月平衡賺錢，就表示生意模式確立；但持續虧損，就表示一切都還不確定。突破虧損的最佳方法，就是用嫉惡如仇的態度面對問題，立即解決開辦準備期所發生的障礙，我前幾次創業的失敗，都是給了自己太多的理由、給了自己太多的時間，甚至是我自己沒準備好當一個銅臭味十足的生意人，沒有飢渴與貪婪，創業注定會失敗。

　而創業就是逼自己接受一個不可能的任務，「開門第一天就賺錢」也是創業認知的第一課。

回應 Mr.S 網友

Mon, 31 Dec 2007 12:21:09 +0800

Dear Mr. S：

　因為不知您的真名，只能用〝Mr. S〞稱呼，很抱歉！

　非常感謝您的留言，讓我有機會說明，我寫作時的邏輯架構，因為有
許多讀者也有類似的質疑：有些篇章，互相抵觸、互相矛頓；還有些篇
章，簡化問題很嚴重……

　首先，我要承認這些質疑都是正確的。例如：「如果這是你的公司」
我勉勵我自己和老闆一樣愛公司，但我也確定「公司不是我的」，因為
老闆可能是壞老闆。再如「好用的人正當紅」一文引起許多討論，我也
承認，一昧追求好用，很可能缺乏自慢的專長，這不就和《自慢》一書
旨趣違背了嗎？你看出這些問題，足見思慮周延，十分令人欽佩。

　但為什麼有這些矛盾呢？

　(一) 每一件事，總有各種角度，而每個角度可能相互矛盾，例如您
　　　舉的例子：「勉強別人，理所當然」一文，產品賣不好，很可能
　　　是自己的產品不好，也可能是推銷不力，兩者都要檢討。而「勉
　　　強」一文，是在強調努力去推銷的重要，許多人因隨性，不願勉
　　　強別人，以至喪失應有的成績。
　

　　　　而我寫此文是假設產品沒問題，因此要勉強，或者是把產品的
　　　品質固定，產品一樣，努力勉強者成績比不勉強者更好，因此要
　　　勉強。

　　　　如果一件事有許多變數，每個變數都在變，那我們是無法討論
　　　問題的，因此我把不是本篇文章要討論的變數固定(假設產品沒
　　　問題，或產品品質一樣)，然後探討態度的不同(勉強與否)，就
　　　可以看出來，勉強的重要與好處。

　　　　至於什麼時候檢討自己，《自慢》一書，大多數的篇幅都在檢
　　　討自己，如「認識自己背後的黑暗巨人」等都是。

　（二）簡化問題也是事實，但原因一樣，問題有許多層次，而我寫專
　　　欄，每期只有1000字的篇幅，要在有限的文字內探討問題，我用
　　　的方法是「一次只談一個觀點」，也就是把問題著重在某一個角
　　　度上，其他的角度，則固定不動，方法同前，這樣也會讓人誤以
　　　為我簡化事實。

　（三）最後我也要強調，我的觀點僅是我個人所見，未必正確，歡迎
　　　讀者指正、探討，也讓我有重新思考的空間。謝謝！

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　何飛鵬

原文：
　　留言主題(153)：勉強理所當然？
　　留言時間：December 24, 2007, 3:00 pm
　　留言內容：我用一天的時間看完自慢這本書
　　　　　　　每一篇文章都把持著最鮮明的記憶的時候
　　　　　　　再以此比對其他篇章
　　　　　　　發現許多篇章彼此矛盾、多數篇章邏輯有誤
　　　　　　　還有簡化問題的情況也很嚴重
　　　　　　　例如最後一篇
　　　　　　　當你把勉強視為理所當然
　　　　　　　去勉強別人消費、勉強別人合作
　　　　　　　把勉強別人做他不想做的事情看做天經地義
　　　　　　　那你什麼時候要
　　　　　　　回頭去檢視自己的產品、方案是不是需要改進？
　　　　　　　當你覺得勉強別人是有問題的時候
　　　　　　　檢討自己產品與方案才會變得刻不容緩
　　　　　　　因為要讓別人更有興趣接受自己的提案
　　　　　　　提出客戶真正需要的產品
　　　　　　　勉強還存在嗎？
　　　　　　　「勉強別人，理所當然」
　　　　　　　不過就是種讓人不求上進的短期麻藥
　　　　　　　把互動的阻力歸咎於不願接受的人
　　　　　　　而不懂自省

　　　　　　　另外：
　　　　　　　「老師勉強學生讀書、父母勉強兒女用功、
　　　　　　　小孩勉強爸媽給零用錢、政府勉強人民繳稅......」
　　　　　　　實在是一連串可笑的舉例

回應路晴網友

Fri, 28 Dec 2007 10:16:57 +0800

Dear路晴：

謝謝指正。

有關圖書銷毀之事，有必要進一步說明：

一、有關捐書一事，我們做得非常多，但不是每種書都適合捐。
　　李敖先生的大作，對偏遠地區的學校，就未必合適，
　　因其為政論探討居多，故才選擇銷毀。

二、對於庫存書，我們的處理方式，第一優先是捐贈，再有多餘才銷毀，
　　在文中我未及交待處理方法，故引起您的反感，抱歉！

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　何飛鵬

原文：
　　留言主題(154)：焚書
　　留言時間：December 25, 2007, 1:06 pm
　　留言內容：
　　　　何先生,
　　　　我們是一群商周的忠實讀者, 對您個人的專欄也推崇備至; 也推薦各方好友購買您的大
　　　　作"自慢", 作為位居管理階層好友們的參考書. 有時我們討論商周的內容甚至給予不同
　　　　的意見作為夫妻或朋友相聚時的topic. 前幾期的專欄裡, 您提到您把李敖大師的庫存書
　　　　銷毀, 是怎麼銷毀, 不是我們的興趣, 重點是, 我們不能理解, 為什麼這些可供大眾閱讀
　　　　的書, 可給偏遠地區帶來精神慰藉的書, 就因為您所謂的生意考量而把它給銷毀? 我們
　　　　更納悶, 我們的社會有很多人盡自己最大的力量要給偏遠地區的民眾也有知識權利的同
　　　　時, 身為leading 角色的您會做出銷毀的決定, 這豈不是給那些默默耕耘的人一大耳光?
　　　　我們不是李敖的讀者, 但是我們同意他對您的怒罵, 因為這種行為說不上可比擬秦始皇,
　　　　但也相去不遠; 因為您焚了書, 坑了那些想得到知識的大眾. 從那期開始, 我每次拿到商
　　　　周, 您的專欄不再是我閱讀的首選, 我說不上失望, 但到現在還是忿忿不平....

自制制人，管與被管　～人生的兩種選擇

Fri, 07 Sep 2007 14:25:18 +0800

　大學畢業，入伍服役，是台灣年輕男人的必經之路。那時候我先做了一個決定：不考預官，入伍當兵。不過就在預官考的前二週，遇到一位正在當兵的學長，他告訴我，不考預官是個錯誤的決定，他在軍中，因為是職位最低的二兵，一切受制於人，完全沒有自己的時間，處處受限。而同連一個大專預官，有自己的房間，做管理的工作，神氣不用說，重要的是能自己安排時間、能自我管理。他非常後悔沒有考預官，也勸我不要放棄，應爭取當預官。

　經過學長的勸告之後，我花了一個多禮拜的時間，全心全意準備預官考試，我決定用十天不到的努力，換取將近兩年的自由時間。

　我順利考上預官，當了兩年的中華民國少尉輔導長，協助連長管一連的軍人，悠游自在，管理自己，也管理別人。兩年中我也觀察小兵的生活，他們是軍人的最底層，平時是辛苦的工作者，戰時則是最危險、最容易被犧牲的戰力，我確定選擇當軍官是正確的。

　這個經驗，讓我深刻體會人類體制中最現實的一面，不論在任何組織中，都有兩種人：一種是管理者，一種是被管理者；一個制人，一個制於人。自己管理自己，輕鬆愉快；被別人管理，受制於人，沒有自由，痛苦不堪。在紀律森嚴的軍隊中如此，離開軍隊，任何的組織，也是用這種二分法，區分兩種人，區分兩種命運，形成兩種人生抉擇。

　管理者，最具體的表現是組織的領導，是團隊的主管。領導者管理團隊中的一切，分配工作、設定目標、訂定規則、分配所得與成果。權力架構、指揮系統讓主管可以決定一切，用他相信的方法做事，決定組織命運、決定自己的命運，當然也相對的決定了團隊內其他工作者的命運，這是「一人有慶，兆民賴之」。

　管理者是工作分配者、是目標設定者、是遊戲規則制定者、是糾紛爭議仲裁者、是資源配置者、是路徑探索導引者、是當大家意見爭論不休，莫衷一是時，最後下決定的人。管理者替組織內所有的人服務，負重大責任，也享受最大的成果，管理者擁有權力、享受自由，如果他做得好，他更會贏得尊重，這是可能名利雙收的工作。

　而被管理者是芸芸眾生、是油麻菜籽，命運被別人決定，工作聽別人差遣，時間被別人控制，所得回饋也看別人臉色，管與被管的差別，就好像風吹草偃，而不幸的，每個人都要在這兩種角色間做個決定，是要制人還是制於人，是要管人還是被管。

　當然做個決定還不夠，因為不是每個想成為主管的都能如願，你還要能通過組織的考驗。但認清這個管與被管的現實，卻是每一個人須仔細思考的過程。你可以決定一輩子做個被管的工作者，可以決定用輕鬆的工作來面對人生。但對被管的結果也要坦然面對，在食物鏈的最底層，隨時會成為別人充飢的食物！

用創意與能力做事好嗎？

Fri, 07 Sep 2007 14:21:31 +0800

　美術工作者是一個特殊族群，他們擁有自己的工作邏輯、工作方法，當然也有異於常人的工作態度。我永遠記得有一次我與一位大牌設計師的對話，其間隱含了工作者與公司之間永無休止的戰爭。

　那次我要創辦一本大雜誌，因此找了一位過去配合不多，但與我有私交的超級大設計師來幫忙規畫。我告訴他，這是大刊，所以預算可以放寬些，但請他給我最有創意的設計。

　幾個禮拜後，這位大設計師交卷了，果真是不錯的設計，他用了平常不會用的昂貴材料、繁複手工，我一看就知道價值不菲。再仔細研究，我確定我負擔不起這樣奢華的設計，同時我也知道，這位大設計師以「穿金戴銀」的昂貴手法，來突出產品，但在設計創意上並沒有太下工夫。

　由於是老友，我直截了當的告訴他：我預算有限，可不可以請他多花點心思、多用些創意，但不要用金錢堆砌豪華的氣派。

　經過調整後，他果真給了我另一個創意十足，但花錢不多的設計，這本雜誌後來也順利成功上市。

　這個故事述說著公司內永遠的戰爭，一邊是工作者的能力與創意，另一邊則是公司所提供的資源與舞台。到底那一件事是成功的關鍵因素？是工作者的能力使事情完成，還是公司提供了足夠的資源，才使工作獲得成功？

　前述的大設計師當然期待可以有充裕的資源，讓他好好發揮，錢多好辦事，讓產品穿金戴銀、貴氣十足，很容易就可以令人刮目相看。這是花了公司的資源，成就了自己的設計。但如果沒有錢、資源不足，好設計師仍然可以有好產品，這就是用設計師的創意與能力，成就好產品。

　結論很清楚：工作者的能力與公司的資源都很重要，兩者相輔相成、相得益彰。但不幸的是，公司經常資源不足，不能提供工作者足夠的舞台，那該怎麼辦呢？

　在我創業初期，是個標準的「笨」老闆時，就經常被機靈的員工所打敗。我問員工，為什麼別的公司做某一件事會如此成功呢？員工回答：「因為他們有錢做行銷，花了不少錢登廣告，而我們做不起！」

這答案觸碰了我的痛處：公司小、處境艱難，活下去都困難，沒有辦法提供員工發揮的舞台！我慚愧，不敢再說任何話。

　後來我變聰明了，我知道這其中有陷阱，我問員工的是「我們可以有什麼能力與創意，把事情做好？」但他回答的是公司的資源不足，完全沒有談到自己的能力與創意問題。

　我改變方法，我說：公司可以花一樣的錢，但請你提出一個更有創意、更有效益的方案來。經過這一改變，員工的能力與創意就無所遁形了。

　這是我現在經常強調的話，我會對工作者說：用你的創意與能力做事，不要只用公司的資源與舞台！