- Oct 25 Fri 2013 09:45
15個激勵人心的領袖特質
- Oct 19 Sat 2013 07:08
Simon Sinek: 偉大的領袖如何鼓動行為
- Aug 31 Sat 2013 00:08
伯樂難為
找工作伙伴的時候，我會特別留意那些口才便給的人。這些人太會說話，以致於說完後就自以為幹了一番豐功偉業了。不過，這世界上還是有能言善道又長手長腳的人，為了避免錯失這等良材，我會在被言語迷惑的同時，仔細觀察是否有不一致的地方，如此即令不中，亦不遠矣！
- Aug 22 Thu 2013 22:33
雜念
最近遇到一個台大電機三年級的學生，健康黝黑的皮膚，一眼就讓人喜歡的陽光男。他説畢業後要出國唸書，之後要留在國外創業，因為台灣沒有機會和舞台。我猶豫了一下説：像你這樣優秀熱血的年輕人，應該唸完書後回國打拼。我分享了自己的經驗，他説會記得我的提醒。誰知道呢？不知不覺，我也成了嘮叨多事的老頭了？！
聯想到最近對團隊的告白：「瓷器是中國的發明，但現在全球三大瓷器品牌Wedgwood, Meissen, Royal Copenhagen, 沒有一個是中國品牌。我相信當Wedgwood於1753年創立時，當時歐洲最昻貴的瓷器是從大清乾隆朝輸入的舶來品，全世界沒人理會這個英國小牌，然而兩個半世紀後，他成了經典。我們現在做的事就像兩百多年前的Wedgwood一樣，必須忍受沒沒無聞的孤苦，但如果不開始做，我們的孩子將沒有表演的舞台，未來的台灣也將讓人不屑一顧！」
聯想到最近對團隊的告白：「瓷器是中國的發明，但現在全球三大瓷器品牌Wedgwood, Meissen, Royal Copenhagen, 沒有一個是中國品牌。我相信當Wedgwood於1753年創立時，當時歐洲最昻貴的瓷器是從大清乾隆朝輸入的舶來品，全世界沒人理會這個英國小牌，然而兩個半世紀後，他成了經典。我們現在做的事就像兩百多年前的Wedgwood一樣，必須忍受沒沒無聞的孤苦，但如果不開始做，我們的孩子將沒有表演的舞台，未來的台灣也將讓人不屑一顧！」
- May 11 Sat 2013 10:15
馬雲演講：80後90後沒問題 我們有問題
2010年4月22日-23日，由中國企業傢俱樂部、道農研究院和《綠公司》雜誌聯合主辦的“2010中國綠色公司年會”在四川成都召開，本次年會的主題是“綠色進化：政府與企業”，新浪財經全程直播本次論壇。
以下為馬雲演講實錄：
以下為馬雲演講實錄：
- May 11 Sat 2013 07:38
馬雲“退休”演講全文：相信年輕人就是相信未來
在5月10日的淘寶十週年晚會上，馬雲正式卸下當了14年的阿里巴巴集團CEO職位。“我期待這一天很多年了，”馬雲說，“相信年輕人會比我們做得更好。”
馬雲表示，這是一個變化的時代。還有人沒搞清楚PC，移動互聯網來了；還沒搞清楚移動互聯網，大數據來了。而變化的時代是年輕人的時代。
馬雲表示，這是一個變化的時代。還有人沒搞清楚PC，移動互聯網來了；還沒搞清楚移動互聯網，大數據來了。而變化的時代是年輕人的時代。
- Nov 16 Wed 2011 11:02
孫臏和吳起
讀孫臏吳起列傳（白話史記），兩個都是戰國大兵法家，下場卻大相逕庭。何故？
我歸結是人格差異。孫臏賢明，不謀權位，雖計殺龐涓，那是兩軍交戰之罪，並非為報私仇，足見胸襟之開闊。吳起重利，好名位，奪權的手段經常變化，目的皆為討好君王而獲提拔，可見心如小人般飄搖不定。
我歸結是人格差異。孫臏賢明，不謀權位，雖計殺龐涓，那是兩軍交戰之罪，並非為報私仇，足見胸襟之開闊。吳起重利，好名位，奪權的手段經常變化，目的皆為討好君王而獲提拔，可見心如小人般飄搖不定。
- Nov 16 Wed 2011 10:59
廉頗與藺相如
讀白話史記《廉頗藺相如列傳》。讀完後尋思，廉頗和藺相如誰勇敢。
廉頗身為大將，在戰場上出生入死，不可謂不勇也；但將軍馳騁沙場之際，身旁有千萬士兵同仇敵愾，不如相如犯險入秦，以孤身震攝秦國上下，令秦王心願未遂時，仍留相如全身而退。那該是何等的氣魄，豈是廉頗以為的動動嘴皮子的功勞？
廉頗身為大將，在戰場上出生入死，不可謂不勇也；但將軍馳騁沙場之際，身旁有千萬士兵同仇敵愾，不如相如犯險入秦，以孤身震攝秦國上下，令秦王心願未遂時，仍留相如全身而退。那該是何等的氣魄，豈是廉頗以為的動動嘴皮子的功勞？
- Dec 17 Fri 2010 09:08
選擇字型讓簡報更加美觀
- Nov 06 Sat 2010 07:51
Major Responsibilities of the Sales Manager
- Aug 03 Tue 2010 23:12
真動怒就玩完了！懂得駕馭憤怒，才能推動工作
作者：王乾任 出處：Web Only 2010/01
生氣其實是門高深的學問，怒氣的使用其實是領導統御的一種智慧，而不只是個人情緒的發洩。駕馭憤怒的人絕對不會隨便發怒，只有當其所制定的規矩/原則被破壞時才會出手。
生氣其實是門高深的學問，怒氣的使用其實是領導統御的一種智慧，而不只是個人情緒的發洩。駕馭憤怒的人絕對不會隨便發怒，只有當其所制定的規矩/原則被破壞時才會出手。
- Jul 29 Thu 2010 08:20
一個主管的認錯告白
撰文 / 何飛鵬 何飛鵬部落格: http://feipengho.pixnet.net
我工作27年，其中18年在創業，但是從工作滿一年起，我就當了主管，從管幾個人一直到管幾十個人、到幾百人。可是我真正體會到我是一個主管，而且真的會當主管，是最近13年的事。換句話說，我在錯誤中，做了14年的主管，這其中不知誤了多少事？浪費了多少青春？走了多少冤枉路？
我工作27年，其中18年在創業，但是從工作滿一年起，我就當了主管，從管幾個人一直到管幾十個人、到幾百人。可是我真正體會到我是一個主管，而且真的會當主管，是最近13年的事。換句話說，我在錯誤中，做了14年的主管，這其中不知誤了多少事？浪費了多少青春？走了多少冤枉路？
- Apr 15 Thu 2010 14:37
終結行銷與銷售之間的戰爭
- Mar 10 Wed 2010 09:04
躲開職業生涯的“甜蜜陷阱”
- Mar 07 Sun 2010 19:03
主管的角色和責任
在我的行銷團隊中，兩個主要成員在紡織業的經驗都比我還深，而且不僅是一、兩年的資歷，而是三、四倍的差距。身為主管，比產業經驗，我就像小學生，他們可能都念高中、大學了；比產品專業，紡織又不是高深莫測的學問，我未必討得多少便宜。因此，我何德何能忝為主管，是因為祖宗有保庇，還是我比別人卡認真？
既為主管，我常思考如何帶領團隊成員。我認為傳統主管的監督和控制的角色扮演不能有效地帶領團隊，尤其是當一個菜鳥主管要帶領一批資深部屬時，這樣的方式更窒礙難行。後來我以「服務」的角度來看主管的角色定位，我發覺傳統的主管是「被服務的」，部屬完成交辦的事項、達成設定的目標，目的是為了讓主管帶著漂亮的「成績單」層層上報；我心中主管的新定位則是「服務的」，在部屬需要的時候提供援助，灰心的時候加油打氣，失敗的時候分擔責任。更具體地說，我認為一個組織內有三種主管角色—上司、主管和領導，其中每個角色扮演的精隨陳述如下：
既為主管，我常思考如何帶領團隊成員。我認為傳統主管的監督和控制的角色扮演不能有效地帶領團隊，尤其是當一個菜鳥主管要帶領一批資深部屬時，這樣的方式更窒礙難行。後來我以「服務」的角度來看主管的角色定位，我發覺傳統的主管是「被服務的」，部屬完成交辦的事項、達成設定的目標，目的是為了讓主管帶著漂亮的「成績單」層層上報；我心中主管的新定位則是「服務的」，在部屬需要的時候提供援助，灰心的時候加油打氣，失敗的時候分擔責任。更具體地說，我認為一個組織內有三種主管角色—上司、主管和領導，其中每個角色扮演的精隨陳述如下：
- Jan 24 Sun 2010 19:54
SMART的目標管理
- Jan 12 Tue 2010 08:46
轉型面對的六大阻礙
管理文化保守。迫使高階主管面對現實，對於合作的基本原則達成共識。
管理流程照舊。在平常制度之外，另外推動密集計畫。確認初期就產生明顯效果。
計畫大塞車。集中焦點，公司最多只推動三或四項計畫。
管理流程照舊。在平常制度之外，另外推動密集計畫。確認初期就產生明顯效果。
計畫大塞車。集中焦點，公司最多只推動三或四項計畫。
- Oct 29 Thu 2009 14:36
Richard St. John 談成功的8個秘訣
- Aug 09 Sun 2009 11:23
Boulwareism：Take it or leave it
最近讀到Boulwareism(包爾威主義)一詞，繼而對它進一步探討。這個詞通常會在談判學裡出現，尤其是勞資談判方面的文件，其命名源於奇異公司前副總裁Lemuel Boulware(1895~1990)為了解決四、五○年代發生於奇異工廠的罷工潮所提出的方法。他針對員工的要求，提出公司”first, last, and best”的提議，並指出”take it or leave it”。
反對者認為這是一種單邊思考，資方表現出強硬姿態，對所提方案「接受，不然拉倒」，沒有協商和轉圜的空間，違背了勞資談判”free and collective”的原則。後來這種方式被美國宣判為違法。
反對者認為這是一種單邊思考，資方表現出強硬姿態，對所提方案「接受，不然拉倒」，沒有協商和轉圜的空間，違背了勞資談判”free and collective”的原則。後來這種方式被美國宣判為違法。
- Aug 08 Sat 2009 21:45
Market Study: South America
