資料來源：聯合新聞網
日　　期：2008/04/17    

   
    外商銀行來台併購國內銀行，員工首當其衝，有些員工對適應外
銀文化顯得水土不服，更有銀行工會醞釀發動罷工，以爭取更多權益
。圖為國銀員工抗議財團來併購，在立法院前抗議的場面。 
 
本國銀行被外商銀行買下，員工首當其衝。頂頭上司換成洋老闆，到底有什麼不一樣？講台語、國語的員工，現在得開始認真學英文，用ABC跟老闆溝通。
 

學英文的壓力大增，這還是小事。外銀經營重視「胡蘿蔔與棍子」齊下，員工業績好，分紅就多，未達績效則得擔心丟頭路。還有員工在銀行一被併購時就失業，甚至連手上有20張證照者，也難以倖免，失業的銀行員只好大嘆金飯碗真不好捧。
 

踏著多年純熟的原住民舞步，鄉土味濃重的台東企銀在荷蘭銀行入主後，開始學習改跳國標舞—華爾滋。
 

這只是一個比方。「企業文化」的轉變，員工就像要重新學舞步，舞跳得好不好，關係能不能繼續留在舞台上。但也有人可能連跳跳看的機會都沒有，就「下台一鞠躬」。
 

外商銀行來台併購國內銀行，員工
首當其衝，有些員工對適應外銀文
化顯得水土不服，更有銀行工會醞
釀發動罷工，以爭取更多權益。圖
為國銀員工抗議財團來併購，在立
法院前抗議的場面。
（本報系資料庫）

外商銀行來台併購國內銀行，員工首當其衝，有些員工對適應外銀文
化顯得水土不服，更有銀行工會醞釀發動罷工，以爭取更多權益。圖
為國銀員工抗議財團來併購，在立法院前抗議的場面。（本報系資料
庫） 
  
 

    97年2月27日，中華銀行員工神經緊繃，因為新東家—滙豐銀行
當天公布了員工去留名單。 「我擁有專業證照快20張，卻沒被留任
。」原本在中華銀資訊部門工作的工會理事長楊雲竹，過完228國定
假日，第二天仍在「家中坐」。 那天他請了補休假，不明白自己為
何沒被改換老闆的資方留下來。
 

他有20張證照…蹲在家裡
 

滙豐去年12月中標到中華銀後，3月29日完成交割當天，中華銀招牌
拆下，全面改掛滙豐銀。
 

楊雲竹回想今年元月底開始，新老闆陸續約談中華銀員工，最後去留
的「發球權」，當然掌握在滙豐銀手上。被留下來的同事，其中還有
二成五的人，拿到了一張「定期契約」。
 

這張定期契約上記載著工作的有效期限 」，有的到今年6月底，有的
到12月底。好像食物罐頭上批註的保鮮期。這又意味著什麼？萬一契
約到期不再續聘，是否又有一批人要失業？留任的人如果接不下工作
，是否也得自己走人？
 

類似場景，其實很可能發生在每一個遭逢合併「變故」的銀行。
 

外商銀行併購本國銀行過程中，勞資雙方也引爆不少衝突。銀行員工
會祕書長韓仕賢說，華僑銀行與花旗銀行勞資雙方就鬧得很不愉快，
甚至發酵到其他外銀併購國銀，渣打銀併購新竹商銀，勞資雙方抗衡
一年多，原竹商銀工會還完成罷工投票，甚至一度揚言在 4月10日發
動罷工。

後來罷工未成，目前雙方繼續協商。
 

獲得外銀新東家留下來的員工，不見得從此幸福快樂。今年過年，一
位東企員工打電話跟韓仕賢拜年，提到6、7月，資方想把東部據點遷
到台北，資方詢問有無自願的員工，這讓不少員工傷腦筋：若想以家
庭為重，不能配合搬遷的人該怎麼辦？
 

留任員工心慌…前途茫茫
 

買下一家銀行，只要有錢就辦得到。面對被併員工，如何裁減，永遠
都是合併後第一個棘手問題；合併後的整合與文化融合，更直接關係
這宗併購交易案最後的成敗。
 

富邦銀行合併台北銀行，算是台灣銀行界「本土併本土」的先驅。富
邦金總經理龔天行說：「就算換個長官，也要先去瞭解他是怎麼想、
怎麼做。」外銀併國銀，在企業文化融合上，比本土併本土難度高。
 
 

外銀擅長「胡羅蔔跟棍子」並重，以高壓與懷柔策略並進，催出好業
績。外銀給的薪資比較高，但員工想拿到優厚的報酬，也不是那麼簡
單。  

台北仁愛路的花旗辦公大樓，三更半夜經常還是燈火通明，晚上7、8
時的下班時間，員工不是回家，而是提著便當再走進去加班。
 

以前本國銀員工就像是吃大鍋飯，業績是整個分行或整個團隊計算，
經常出現打混的冗員。但在外銀，每個人都有績效考核目標，如果業
績做不到，極可能就要打包走人。
 

渣打銀雖然表示不會主動裁員，但是若連續三個月達不到目標，這名
員工就需要受輔導，甚至轉到其他的部門，讓許多竹商銀員工「皮皮
剉」。
 

被外銀合併的本國銀員工，不少人充滿複雜的情緒，多半希望能夠繼
續保有工作打拚，但是面臨目標愈來愈高的壓力，又顯得戰戰兢兢。 

一位原竹商銀理專不久前昏倒，送醫院吊點滴，她每天都要騎機車在
兩家分行穿梭，每個月的業績目標是58萬元手續費，天天焦慮達不到
業績。她說：「以前沒有達到目標不會怎麼樣，現在每天被業績追著
跑，很希望能轉到沒有業績壓力的工作。」
 

另一位正在接受培訓的東企理專已經連續上了好幾周的課，每晚都要
跟閨中密友喝酒吐心事解悶。她未來的目標是，每個月客戶資產須達
2,000萬元、手續費30萬元跟拉到五戶新客戶。
 

當本國銀因市場不好業績，目標僅訂個位數時，每家外銀依然訂下兩
位數字成長的目標，有的部門目標高達50%，甚至有20倍的高目標。
 

除了高目標的業績壓力外，西化的管理模式也讓許多人吃不消。
 

例如有位脾氣大的某外銀老外主管，開會時曾把可樂罐給丟出來，讓
外頭險遭池魚之殃的人嚇了一跳。
 

還有一位外銀女主管開會時，喜歡狂飆英文國罵，絲毫不給下屬留顏
面；有的外銀主管甚至會直接大罵：「你是白痴、笨蛋啊！」。不少
員工受不了而罵哭，沒被罵的人也心情不好。有主管形容：「每次開
會就算自己沒被罵，聽到別人被罵，一整天的心情也很差，到了晚上
還心有餘悸。」
 

老外衝刺業績…高壓懷柔
 

但外銀對員工的獎賞也十分大方。以渣打銀來說，為了擴大業績、吸
引更多的戰將，渣打銀在理專的薪資上開出比業界更優厚的條件大力
挖角。
 

一位渣打銀分行經理表示，渣打銀的理專比起一般本國銀理專的底薪
多出1萬元，獎金更是比台新、富邦等本國銀多出3.5倍。舉例來說，
假設理專一個月同樣幫公司賺進了 100萬元的手續費，在本國銀的獎
金僅有10萬元，在渣打卻高達35萬元。
 

外銀的管理模式在商言商、以績效為考量，不像本國銀重視人情與輩
分，外銀文化對於一些年輕有衝勁的人而言反而是助力，只要做出成
績，不管年紀或資歷，都容易獲上層賞識。
 

土洋銀行經營上的文化差異，待過外國金融機構多年的龔天行認為，
最大不同處在於「績效導向」。但這也不代表本國銀行不重績效，只
是本國銀行的績效有時會被「稀釋掉」，例如本國銀行著重「放款『
放』了多少」，外商銀行則重視「放款『賺』了多少」。
 

國銀換上外銀新招牌，老闆也從說中文的台灣人換成金髮碧眼的老外
，預料台灣金融市場生態將有一番變化，這些率先變身為外銀的國銀
，如同「黑髮上挑染點金黃色」，除了給人不同印象，也許在帶進一
些新的經營觀念後能有番新氣象。
 

【經濟日報/記者 葉慧心、林巧雁、李淑慧、邱金蘭/20080417】




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