這是最近聽到的一個真實故事。不是發生在我自己任職的公司，不過很有趣，所以和大家分享一下。

　　這家外商公司在香港有一個辦公室，規模不算太大，大概只有二三十位員工左右，因為規模不大，所以香港的人力資源配置相對上來說比較小，包括總經理、財務長等高階主管都是由台灣的主管來兼管。簡單地說，這家公司在這些職務都只設置了比較基層的員工或是基層主管，然後向台灣的主管報告。
　　這樣作會有一些成本上的節省，不過當然也會有一些後遺症，比方說在香港工作的員工很難得到比較好的升遷機會 ( 因為比較高階的主管都是台灣區的主管在兼任 ) ，所以流動率也比較高。有一天，這家香港公司的會計經理離職到別家公司去了，總經理覺得有一點點困擾，畢竟這個辦公室在香港實在不算是有名的公司，也不太可能提供好的生涯發展機會，很難找到條件符合的人來任職。想了很久以後，總經理和財務長決定請台灣的會計經理到當地出任會計經理一職，雖然是從一個規模比較大的公司轉調到規模比較小的公司，但是對很多台灣人來說，到香港工作畢竟還是一個很不錯的機會，可以取得在海外工作的經驗，去的地方又不是大部分台灣人現在會被派去的中國或越南，所以在比較好的薪水的誘因之下，這位台灣的會計經理就轉調到香港去工作，然後公司則另外找人來擔任台灣的會計經理。
　　後來這家外商公司的台灣區財務長的合約屆滿，被轉調到另外一個國家去了，所以美國的總公司就派了另外一位財務長來任職。這在外商公司其實是很常見的事情，大家當然也都不以為意。但是有趣的事情發生了，那就是...新任的財務長和香港的會計部經理 ( 就是原來台灣的會計經理 ) 非常的不合，結果，原來是一個很受重用、被前任財務長派任到香港去的一位主管，在新的財務長上任以後，一下子「由紅轉黑」，在很多地方都被新任的財務長找麻煩。
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　　最近有一個機會和昔日的同事，一家很有名氣的外商公司的主管一起吃飯，然後我們閒聊到一個管理上的問題。起因是因為，最近他的公司剛舉辦完員工大會，然後有一位很資深的技術幕僚在員工大會上發言，慷慨激昂地批評「公司的升遷管道不公開透明」，所以讓我的那位以前的同事，也正是發言的員工的直屬主管覺得顏面無光。
　　呃，該怎麼說呢？我也大概了解那一家公司的升遷制度，簡單地描述一下的話，大抵上就是：當主管認為某一位員工達到升遷的標準時，就會填寫人員升遷申請表格，然後簽到該單位的副總級主管之後，再送到HR那邊。HR會先作一些簡單的條件審核，排除掉比方說最近三年考績曾經落在最後一等、或是一年內曾經受到記過以上處份的員工後，每一季一次地召開人事評議委員會，由總經理、副總經理、人力資源主管共同決定是否同意升遷的申請，一般來說，該單位副總經理必須說明這個升遷的必要性，然後交給人事評議委員會作出決議；如果該申請案是希望讓某一位員工升遷到經理以上的職位，則需要那一名員工前來作一個簡單的簡報，並且回答人事評議委員的提問，然後才會作出決定。說真的，我沒有比較過不同公司在升遷決策的作法，不過至少以我的經驗來看，這家公司的升遷制度已經比起很多公司要符合公平正義得多了，所以我也很訝異為什麼會有員工認為該公司的升遷管道不公開透明。
　　其實很多人都有過類似的經驗：工作很認真努力，但是最後是別人得到升遷、比較好的績效成績、比較多的調薪，於是就會很輕易地在公開或非公開場合說出「公司的升遷根本是黑箱作業」這一類的評論。但事實上，大部分稍具規模的公司在考績、調薪、升遷上都會有一套標準的作業程序，只是大部分的員工很少去關心這個程序；另外一部分的問題是，不管這個作業程序再怎麼公開透明，勢必還是會有一部分是主管的主觀判斷，也就是主管為什麼會想要提名這個員工升任某一個更高的職等或職位？但是一樣的，很多員工沒有搞清楚這件事情。

　　我也說真的，我自己倒是不會因為我的部屬在公開的場合批評公司就覺得顏面無光。不過這不是我們談論的重點，那一天吃飯的時候，我們只是因為這個故事，閒聊到了一個話題：能力的多個面向。
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　　雖然我自己的公司有和D開頭的企管顧問公司合作職能模型，不過我從來沒有和網友分享過關於「職能」的概念，主要的原因是，我自己其實並不是職能的信徒，不過公司畢竟也推動以職能為基礎的人力資源管理多年了，我想我大概可以分享一下我的實務經驗。

　　職能 ( competencies ) 的概念其實本身就不是很清楚。你只要隨便搜尋一些以職能為主題的研究，就不難發現，不同的學者對職能有不太一樣的定義，不過國內最常被拿來引用的的職能概念，大概是Spencer & Spencer在1993年所發表的「Competence at work: Model for superior performance」當中的定義。Spencer夫婦定義職能是個人隱藏的特性，可以預測工作或情境上有效或卓越表現的參考標準，職能是以思考或行為，情境反應的方式表現出來，具有持久性。所以這個定義包括二件事情：首先，職能是以工作績效作為效標的；再來，職能是一個複合的概念。
　　進一步探討的話，Spencer & Spencer認為職能其實就像冰山一樣，包含了水面上明顯可見的的行為層面以及隱藏於內在的心理特質。職能可以分成動機、特質、自我概念、知識和技巧五種特性。整個職能對工作績效的影響途徑則是從「意向」影響了「行動」進而產生「結果」，其中「意向」即為個人特徵部分，包含了前述的動機、特質、自我概念、知識等四者；而「行動」就是指外顯行為層面，即是技巧的部分，而所謂的「職能」則同時包含了「意向」與「行動」二個部分，最後的「結果」當然即為我們最關心的工作績效了。而且Spencer夫婦真對職能的測量也提出了一些看法，包括行為事件面談法或是觀察法，都是奠基於Spencer & Spencer在的概念。

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　　最近應邀參加了一個討論職涯的座談會，座談會中，我忽然想起一個多年以前的故事：很多很多年以前，我還只是人力資源單位的資深專員的時候，有了一個升遷的機會。我還記得那是過農曆年前的最後一個上班日，我們公司的總經理直接把我找去，問我有沒有信心可以帶領人力資源部門、作好人力資源的工作？說真的我完全被嚇到，所以不知道應該怎麼回答這個問題。我當時任職的那一家公司的總經理笑一笑，告訴我說，他給我一整個假期的時候讓我想一想，農曆年後開始上班的第一天回覆他。我後來把這個問題拿去詢問一個教會的前輩，他當時是國內一家非常老字號的國營企業的董事長，他聽完我的問題後告訴我說，我應該評估的是我覺得自己可不可以勝任，然後誠實地告訴我的主管這個評估結果，如果我覺得自己可以勝任，就勇敢地站出來；如果我覺得自己不能勝任這麼重要的工作，也應該誠實地告訴他。至於我是不是真的可以作好這個工作，那應該是總經理的決定，他也許正是因為覺得我在專業或能力上符合這個職位的需要，才會開口徵詢我的意願，所以如果最後我還是搞砸了，那是總經理的問題，不是我的問題，畢竟，總經理沒有這麼好當的，他不能在作決策的時候全憑我的意見和看法，然後把所有的責任推到我身上，他勢必有他的評估和考慮，才會作出最後的決定...

　　結果後來，我還是把這個「第一次當主管」的機會給搞砸了。我在那一家公司只當了一年多的主管，最後就以離職作收。不過從那一次的升遷之後，很幸運地，我累積了一些管理的經驗，後來得以去其他公司應徵主管的工作並得到錄取，往後的職涯也因此有了一些向上成長的機會。所以不論我第一次當主管到底是當得好還是不好，那不是我要講的重點，我要分享的，其實是和企業內的升遷或是內部輪調有關的題目。

　　也許自己還算是一個作人很誠懇 ( 咳，往自己臉上貼金... ) 的HR主管吧，我經常會遇到有同事跑來和我討論職涯的問題，另外，我有一個部落格之後，也常常會收到網友的提問，而這些朋友問的問題很多都大同小異，就是「我作現在的工作已經很久了，但是不知道什麼時候可以得到升遷/內部轉調的機會？我應不應該繼續等下去，還是應該離職去外面另外尋找機會？」甚至於其中有幾次，提問的朋友自己已經覺得繼續待下去大概也沒有什麼發展性，還不如離開現在的公司，去外面試試看，只是想要聽聽看我的意見，或是請我推薦好的獵人頭顧問。
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　　經營這個部落格已經超過二年的時間 ( 當然，剛開始是寫著自high的，因為幾乎沒有人會來訪 ) ，最常被問到的問題都跟職涯有關...我猜這一類的問題對大部分的年輕上班族來說，是一個很大的困擾。所以雖然之前已經寫過一些和甄選有關的文章，我還是整理了一些最近才被問到的問題，簡單分享一下我的看法。不過...在開始以前，照慣例要先舉一些故事作為例子。

　　我這樣說好了：你到某一個陌生國家的一個小風景名勝去觀光，忽然覺得口渴了，所以想要買一瓶飲料來喝，你走到小販前面，發現他販賣了二種不同的飲料，一種是你聽都沒有聽過的牌子，要價約0.5元美金；另外一種飲料則是走遍全世界各地都會看見的可口可樂，要價1元美金。我沒有作過調查，但我猜大多數的人會選擇後者，因為你真的不知道前者到底是什麼東西 ( 我曾經在某一個國家買過瓶裝的果汁，說真的，喝起來非常像是用果汁粉末加水泡成的飲料，我甚至可以喝到未能完全溶解的粉末 ) ，至於後者，嗯，大部分人大概都知道可口可樂是什麼味道、而且也對可口可樂的品質有一定程度的信任。一個類似的經驗是，我有一陣子經常在國外出差，對我而言，商務旅行最怕的就是水土不符，所以我在正式會議以前，除非下塌的飯店有水準不差的餐廳，要不然我一律選擇吃麥當勞，對我來說，麥當勞的食物無論是在口味、品質、衛生...都是可以預期的。

　　其實這是一個再簡單不過的概念：品牌。品牌並不等同於「商標」，後者是一種符號性的識別標記，而前者則可能會涵蓋服務、產品、商譽、管理...換句話說，品牌所代表的，可能是一種整體的競爭力。
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　　我遇過有一個組織調整議題是這樣的：我們同一個集團在台灣是有好幾家不同的公司的，而幾家公司在某一些職務上的職銜是不一樣的，比方說部門主管，在整個集團內，部門主管的職等統一都是G4，可是在比較大的公司裡，這個職等可能旗下會管15到45位員工不等，職稱是處長；另外一個比較小的公司裡，部門主管可能只管裡3到5位員工，職稱是經理。最近因為總公司的組織策略，有一些後勤單位在進行整併，比方說全集團的所有財務部門將會整合成統一的財務單位，最高主管則由集團內最資深的財務主管出任集團財務長。結果很現實的問題就是，在集團內原本明明職等都是G4的二位財務主管，其中一位是財務處處長、另外一位只有財務部經理，部門整併以後，財務部經理馬上變成必須report給財務處處長。比較小的公司當然不會太高興受到矮化，於是就在公司內部推動所謂的「職位重命名」的人事調整計畫，把所有的部門主管都由原本的經理調整為處長。這下子就好玩了，因為這個專案叫作「重命名」，不是升遷，所有的薪資福利當然都沒有改變，結果，原來有機會真的變成處長的人反而不高興了，因為他認為自己得到了一個「假的」升遷 ( 重點是這家工作在總經理下面最高的職位就是處長，那一位主管原本預期自己作了幾年經理以後可以升任處長，現在隨著這個職位重命名，這位主管將不可能再有升遷 ) ，所以其實這是一個沒有任何實質意義的作業，尤其是隨著後來組織的逐漸整併，那些比較小的公司的處長因為很難變成另外一位處長的部屬或是被降級回經理，幾乎都陸陸續續去職...

　　另外一個讓我記憶深刻的，則是當年一個時間和專業上都有高度壓力的專案計畫。我們公司的職能已經發展了超過五年了，可是偏偏最近才因應集團的重大組織變革，修改了公司的核心價值觀。大部分的HR都可以理解，職能的最源頭應該要連結到公司的核心價值觀，現在核心價值觀既然改變了，公司的核心職能當然也應該要修正。所以HR就準備推動一個新的專案，準備修正公司的核心職能，而我們有多少時間呢？大概三個月，所以我的部屬就向我抗議，因為這不是一個可以完成一個修正公司核心職能的專案的合理時間。但是問題的關鍵在於績效評量，公司三個月後就要進行績效評量作業，所以總經理當然希望在績效評量作業開始之前，我們已經完成核心職能的修正，年底評分的時候就可以採用新的評量標準，尤其是在一家外商公司，總公司已經宣布新的核心價值觀，成為全集團第一個因應新價值觀調整職能和績效評量標準的國家，對總經理來說，是一個非常大的誘因...

　　最後一個故事則是這樣的，有一年我們的區域總部喊出最新的五年計劃，期望在5年後達成營收100億的目標 ( 天知道，我們那時候才只有40億不到，換句話說我們必須在未來五年內每年成長20%以上，這對一個成熟甚至這幾年在走下坡的產業來說幾乎是不可能的任務 ) ，為此，我們希望舉辦一個策略會議，透過平衡計分卡的架構來擬定未來五年公司必須推動的任務，希望可以達到這個營收成長的目標。也因此，在會議召開前，HR針對這個目標和公司的每一位主管進行了策略訪談，希望可以釐清各單位的願景、目標和策略，提供給引導會議討論的顧問，並作為會議討論時的一些參考資料。過了幾周以後，我們總經理開口問我專案進行的怎麼樣。「喔，還不錯啊，大部分的訪談都進行得很順利...」我記得我是這樣回答的。然後我們總經理問我說：「所以大家都知道自己單位的五年策略目標嗎？」這問題應該怎麼回答呢？我是不是應該照實說「大家都知道自己未來五年的任務目標和策略應該怎麼作；問題是大家也都知道照著這個計畫走，那個5年100億的目標是不可能實現的...」？
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　　我想要先釐清一個概念，強迫分配制只是績效管理制度的其中一環，但不是績效管理本身。我在【強迫分配的哲學問題】中已經提到過，強迫分配制度可以解決主管在績效評分時標準太過寬鬆或嚴苛或趨中的問題，也可以處理不同主管在作績效評量時給分標準不一致的問題，但是說真的，如果我們只是要知道每一位員工到底有沒有達到他在年初所訂下的目標，其實作好目標管理就綽綽有餘了。
　　績效管理的目的是為了協助員工把工作做得更好，這種廢話每一個HR都會講，但是有太多公司在導入強迫分配一段時間以後，員工的評等變成最重要的事情。身為HR工作者，我們應該都不難想像會有主管告訴自己的部屬：「其實你做得很好，公司所交付的工作目標你都有達成，而且你所展現的行為也和公司期望的相同，但是因為強迫分配制度，所以到最後我還是只好給你『有待改善』這一等，這不是你的問題，這是HR規定的，我還是希望你日後還是好好努力...」，就連我自己，都遇到過HR同仁告訴過我「其實評等結果比較重要...」這種話。我總是會這樣想，很多公司所遇到的和績效有關的問題，只要好好地把績效管理這件事情給落實，大部分的狀況都會有很大的改善，我自己的工作經驗中遇到過幾位很優秀的主管，就算沒有強迫分配制度，他也會針對每一位員工的績效表現給予詳實的回饋，並且給予差異化的評分，這跟有沒有強迫分配一點關係都沒有。但是很遺憾地，我也看過很多HR主管選擇強迫分配這個制度，認為只要有制度，就可以逼迫主管「當壞人」，決定誰是好的員工而誰是壞的員工；而事實是，主管決定誰是好的員工而誰是壞的員工，但是沒有多少員工打從心裡認同。
　　分享一個真實的案例，台灣禮來公司在2006年美商惠悅所舉辦的「快樂工作人」選拔中出線，其中很重要的一項是績效評估制度，有高達84%的員工對於他們的績效管理制度感到滿意，禮來的員工只需要在工作目標中撰寫三項最重要的任務，並且仔細討論具體的執行細節， 說明自己在什麼時候、花了多少成本、做了哪些關鍵性行動，進而影響到客戶的決策等情境事實，而且每一個績效面談都長達90分鐘以上，這樣主管才能客觀且正確地評估員工的表現 ( 以上訊息來自1018期商業週刊 ) 。是的，台灣禮來也實施強迫分配制度，但是有這麼堅實的績效評量過程作為基礎，員工和主管對於績效的認知也許不至於有太大的落差，後續的強迫分配才能有效的執行；我們回頭看看我們自己的公司，主管到底是怎麼打考績的？
　　所以當我們要談論強迫分配或是績效評量制度之前，先記得一件事情：不要試圖用HR的手段來解決管理的問題。績效評量制度最終不是績效管理、績效評量的表單更不是績效管理！我遇過一些主管在討論公司績效評量制度或是強迫分配制度的問題，但是深入研究之後發現那甚至還稱不上技術問題，那是因為公司連既有的制度都無法落實，就好像我跟你抱怨麥當勞的漢堡很難吃，結果深入研究以後才發現我從頭到尾都在啃包在漢堡外面的那一張紙 ( 這個例子舉得真爛... ) 。所以當我們要談績效評量制度到底有什麼技術問題之前，應該先把現行的績效管理制度給確實作好，至少先確認這個問題確實發生在績效評量制度上頭。

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　　最近因為工作的緣故，和一位公司內的主管談到「強迫分配」這個制度，而且二個人一談就是四個小時 ( 這你就可以想像我有多愛、而且多會講話 ) ，於是就有一些很有趣的想法，可以在這邊和大家分享一下。

　　大部分的公司在進行績效評量，都是從目標管理的概念出發的，也就是在績效評量的期初先設定目標，然後在期末的時候考核目標的達成狀況，頂多再搭配一些行為或職能的指標。換句話說，就算沒有強迫分配制，公司還是可以進行績效評量，只是這樣的績效評量制度，可能會因為打考績的主管給分過於寬鬆或嚴格或趨中，造成單位內的每一個同仁分數都很高或很低或缺乏差異，也就因此造成了，比方說一個員工在年底拿到85分，可是根本無從得知這個分數到底是好還是不好、更不用談不同單位因為主管而造成的評分不公平，所以才因此有了強迫分配的制度。
　　所謂的強迫分配 ( Forced Distribution，不同公司也許會有不同的中文翻譯，比方說國內某重量級高科技公司稱這個制度為「同儕評比」，意思是公司會把同一個等級的員工拿來一起作一個評比，決定哪些人是這個等級的員工當中的較優秀、中等、較差的員工，看起來也有強迫分配的味道在 ) 制度，來自於美商奇異公司 ( GE ) ，透過績效評量的差異化原則，將員工區分為表現最優秀的前20%、不可或缺的中間70%以及表現不佳的最後10%，對於表現優秀的員工，公司應給予適當的激勵和留任措施，避免這一群人才的流失；針對績效表現中等的員工，則提供各種教育訓練及獎勵措施，讓這一群人可以在能力上有所成長，公司也可以跟著進步；至於那些表現不佳的員工，則不見得是他們的能力出了問題，也有可能是因為和組織文化、經營理念不符，而導致工作動機低落，或是員工被放置在一個不適合他的特質的位子上，所以需要進一步的釐清問題，然後加以解決這個績效不佳的問題。

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　　個案一：某一家公司想要競逐低價、陽春型服務的美國本土市場，基於顯著的理由，要想在這種市場競爭，勞工生產力與工作效率是重要的制勝關鍵。但是這家公司對於個別員工的才能或優異表現幾乎不給予實質或財務獎勵，它有可能成功嗎？
　　個案二：一家以軟體研發為主的軟體公司，它所處的競爭環境是異常激烈的，但是這家公司不但不支付其銷售人員佣金、針對研發工程師也不發放個別員工紅利或是提供股票選擇權，換句話說，所有高科技公司慣用來吸引和保留程式設計人才的獎勵措施，這家公司都不提供，你會想要投資這樣的公司嗎？

　　這是哈佛商業評論在1998年五月的一篇很重要的文章：「Six Dangerous Myths About Pay」，後來也多次被翻譯成中文。上述的二家公司，前者就是現在頂頂有名、被無數企管書籍討論的西南航空 ( Southwest Airlines ) ，後者則是SAS Institute，一家很有名的統計軟體公司。當然，這篇文章一共談到了六個很重要的和薪資有關的謬誤，這二個案例是其中的二點：
　　迷思五：針對個人表現給予金錢獎勵，可以提升績效；
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　　最近因為自己需要找一個基層的HR同仁，在大約二個星期內，前前後後看了二百多封履歷表，並且從中間挑選了十二位 ( 唉，找一個二年以內經驗的HR要面談十二個人，像我一樣龜毛的主管大概不多吧 ) 我認為履歷表比較吸引人的應徵者來面試。以下是我簡單的一些想法：

　　我相信我的很多甄選標準不見得和其他用人單位/HR主管一樣，但是你可以想像得到，當一個用人單位主管在二個星期內，扣掉作其他事情、開會...的時間，還要看200封以上的履歷表的時候，平均每一封履歷表大概只會被打開30秒到1分鐘左右吧，所以如果一位應徵者沒有辦法在這段時間內讓用人單位主管有「驚喜」的感覺，大概就連面試的機會都沒有了。這樣的狀況在現在的勞動市場應該是一個常態，你只要去書店翻一下那些和職場生活有關的雜誌，採訪到HR主管，幾乎都是相似的說法，可是就算這樣，至少這一次我很明顯地感覺到，花時間把自己的履歷表 ( 尤其是自傳 ) 好好地撰寫一下的應徵者，還是只有少數。

　　另外一個心得是，在和每一位應徵者面談時，我都有遞上我的名片，在面談結束以後，也有禮貌性地告知對方「如果有問題的話請隨時與我連絡」，不過呢，這十二位應徵者當中，只有二位在面談後的一兩天內寫email謝謝我給予的面談機會。這事情讓我還蠻訝異的，只要上網查詢一下提及面談注意事項的文章，許多有經驗的用人單位/HR主管都會建議應徵者在面談後，記得寫一個簡短的感謝函給面談主管。這個我從十多年前就謹記在心的小技巧，居然在這麼多職場專家傳授了這麼多年的現在，還是很少人會這麼作...
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