個案一：某一家公司想要競逐低價、陽春型服務的美國本土市場，基於顯著的理由，要想在這種市場競爭，勞工生產力與工作效率是重要的制勝關鍵。但是這家公司對於個別員工的才能或優異表現幾乎不給予實質或財務獎勵，它有可能成功嗎？
個案二：一家以軟體研發為主的軟體公司，它所處的競爭環境是異常激烈的，但是這家公司不但不支付其銷售人員佣金、針對研發工程師也不發放個別員工紅利或是提供股票選擇權，換句話說，所有高科技公司慣用來吸引和保留程式設計人才的獎勵措施，這家公司都不提供，你會想要投資這樣的公司嗎？
這是哈佛商業評論在1998年五月的一篇很重要的文章：「Six Dangerous Myths About Pay」，後來也多次被翻譯成中文。上述的二家公司，前者就是現在頂頂有名、被無數企管書籍討論的西南航空 ( Southwest Airlines ) ，後者則是SAS Institute，一家很有名的統計軟體公司。當然，這篇文章一共談到了六個很重要的和薪資有關的謬誤，這二個案例是其中的二點：
迷思五：針對個人表現給予金錢獎勵，可以提升績效；
迷思六：人們工作的最主要誘因是金錢。
針對這二項迷思的前者，這一篇文章中提及，事實上有許多研究都證實，針對員工個人表現給予差異化的金錢獎酬，反而會傷害團隊表現、鼓勵短期目標、甚至會因為績效管理制度的設計不當，導致許多員工認為薪資與工作表現無關，而是跟個人關係與逢迎拍馬有關。更不用說，現代的企業組織其實非常難把某一個營運成果歸諸於少數個人，所以只獎勵某部份人的做法反而會造成組織內爭執。至於後者，文章中指出員工工作當然是要獲得報酬，但是在金錢的報酬之外，其實還有許多更重要的因素，比方說以SAS Institute為例，員工參與組織決策、研發軟體的成就感、對員工生活與家庭的照顧，一直是SAS Institute賴以留才的重要工具。甚至於有一些研究指出，那些不會只因為略高的金錢就跳槽到其他公司的員工，才是企業真正應該吸引並且留住的人才。
不過我現在不是要討論這六個謬誤 ( 有興趣的人可以去翻閱這一篇文章 ) ，我比較想要點出的問題是，從事HR工作的我們，都太容易把某些公司的作法或是某些顧問公司的建議當作聖旨。這幾年幾乎所有的HR都奉行包括績效的強迫分配、個人獎酬差異化、增加變動薪的比例、提供股票選擇權、發給員工紅利、緊密連結個人績效與獎酬...不過我們到底了不了解這樣做對企業文化的衝擊是什麼？或是這樣做究竟符不符合公司的核心競爭策略？
很多年前，我第一次遇到所謂的職位評價工作，是為了解決某一家高科技公司的敘薪的問題，我應該分享過這個故事很多次了，簡單地說，公司想要建立一套制度來衡量不同職務的員工對組織的貢獻程度，而職位評價就是HR所提出來最標準的作法。等到我們真正要推動這個專案的時候，問題來了，有研發的同仁在公司的電子佈告欄上公開質疑公司的做法，因為「研發工程師在任何一家公司的薪資都高於行政人員，這就代表了研發工程師對高科技公司的貢獻度高於行政人員，而現在公司捨棄簡單的薪資福利調查不做，反而要來分析公司每一個職位的貢獻度，這就像是，大家都知道一輛汽車的引擎比起輪胎來的昂貴，而且這二樣東西的市價都已經是公開資訊，現在公司不去市面上詢價，反而想要自己來分析引擎和輪胎對汽車的重要性，然後藉此來定價」，所以那位同仁認為公司的做法捨近求遠。
此言差矣。
還是那個例子，如果一夕之間，橡膠的產量忽然暴跌到趨近於零，汽車輪胎的價格將會非常可怕的暴漲 ( 其實比較有可能的是替代產品的出現，不過我們暫時不需要把問題複雜化 ) ，這時，不管之前引擎比輪胎在市場價格上貴多少倍，這個報價都會隨即翻轉，因為這時決定一輛汽車的價格的關鍵因素在於輪胎而不是引擎。所以那一位同仁正好搞錯了，事實是，一個員工的薪資是取決於他對組織的貢獻度，而非是由員工在市場上的敘薪來決定他對組織的貢獻度。也就是說，一個員工之所以領高薪，絕對不是因為別家公司支付給他高額的薪資，而是因為他對該公司的貢獻度比較高。
所以其他問題也一樣，當我們在推動這麼多的人力資源措施的時候，到底我們是從甚麼角度出發的？究竟我們是知道獎酬差異化很重要、會對績效有提升的效果，還是我們其實只是因為看到某顧問公司的調查報告，發現別家公司都這麼作？
可是後者往往比較常見，我在從事HR的職涯中，遇過太多次經驗是，總經理看完了【商業週刊】或是【數位時代】之類的雜誌，發現某某標竿企業有一個很引為自豪的做法，就吩咐公司的HR也照樣導入同樣的制度。偏偏有時候...企業內的HR的組織策略的能力也不足，於是就打個電話給在那一家公司任職的同業，把該公司的制度抄一抄，然後就端出來變成自己公司的新制度。至於這些制度會不會有副作用？我們大部分的HR是不關心也沒有能力關心的。
我不是在挑剔大家，不過前一陣子和另外一位在某高科技公司擔任HR基層主管的年輕朋友閒聊到「強迫分配」這個問題，他的公司因為推動強迫分配和個人獎酬的差異化，導致員工很大的反彈。當我問他怎麼面對這個問題的時候，他告訴我說「HR的責任是讓績效在前面的那一群員工覺得受到肯定」。嗯，這句話說得鏗鏘有力；但是我一直沒有說出口的問題是，獎酬差異化會讓績效較好的員工覺得受到肯定，或是更進一步地，績效較佳的員工覺得受到肯定，組織績效會因此提升，這些事情到底是HR真的有研究過？或者其實這只是HR心中理當如此的想像？
個案二：一家以軟體研發為主的軟體公司，它所處的競爭環境是異常激烈的，但是這家公司不但不支付其銷售人員佣金、針對研發工程師也不發放個別員工紅利或是提供股票選擇權，換句話說，所有高科技公司慣用來吸引和保留程式設計人才的獎勵措施，這家公司都不提供，你會想要投資這樣的公司嗎？
這是哈佛商業評論在1998年五月的一篇很重要的文章：「Six Dangerous Myths About Pay」，後來也多次被翻譯成中文。上述的二家公司，前者就是現在頂頂有名、被無數企管書籍討論的西南航空 ( Southwest Airlines ) ，後者則是SAS Institute，一家很有名的統計軟體公司。當然，這篇文章一共談到了六個很重要的和薪資有關的謬誤，這二個案例是其中的二點：
迷思五：針對個人表現給予金錢獎勵，可以提升績效；
迷思六：人們工作的最主要誘因是金錢。
針對這二項迷思的前者，這一篇文章中提及，事實上有許多研究都證實，針對員工個人表現給予差異化的金錢獎酬，反而會傷害團隊表現、鼓勵短期目標、甚至會因為績效管理制度的設計不當，導致許多員工認為薪資與工作表現無關，而是跟個人關係與逢迎拍馬有關。更不用說，現代的企業組織其實非常難把某一個營運成果歸諸於少數個人，所以只獎勵某部份人的做法反而會造成組織內爭執。至於後者，文章中指出員工工作當然是要獲得報酬，但是在金錢的報酬之外，其實還有許多更重要的因素，比方說以SAS Institute為例，員工參與組織決策、研發軟體的成就感、對員工生活與家庭的照顧，一直是SAS Institute賴以留才的重要工具。甚至於有一些研究指出，那些不會只因為略高的金錢就跳槽到其他公司的員工，才是企業真正應該吸引並且留住的人才。
不過我現在不是要討論這六個謬誤 ( 有興趣的人可以去翻閱這一篇文章 ) ，我比較想要點出的問題是，從事HR工作的我們，都太容易把某些公司的作法或是某些顧問公司的建議當作聖旨。這幾年幾乎所有的HR都奉行包括績效的強迫分配、個人獎酬差異化、增加變動薪的比例、提供股票選擇權、發給員工紅利、緊密連結個人績效與獎酬...不過我們到底了不了解這樣做對企業文化的衝擊是什麼？或是這樣做究竟符不符合公司的核心競爭策略？
很多年前，我第一次遇到所謂的職位評價工作，是為了解決某一家高科技公司的敘薪的問題，我應該分享過這個故事很多次了，簡單地說，公司想要建立一套制度來衡量不同職務的員工對組織的貢獻程度，而職位評價就是HR所提出來最標準的作法。等到我們真正要推動這個專案的時候，問題來了，有研發的同仁在公司的電子佈告欄上公開質疑公司的做法，因為「研發工程師在任何一家公司的薪資都高於行政人員，這就代表了研發工程師對高科技公司的貢獻度高於行政人員，而現在公司捨棄簡單的薪資福利調查不做，反而要來分析公司每一個職位的貢獻度，這就像是，大家都知道一輛汽車的引擎比起輪胎來的昂貴，而且這二樣東西的市價都已經是公開資訊，現在公司不去市面上詢價，反而想要自己來分析引擎和輪胎對汽車的重要性，然後藉此來定價」，所以那位同仁認為公司的做法捨近求遠。
此言差矣。
還是那個例子，如果一夕之間，橡膠的產量忽然暴跌到趨近於零，汽車輪胎的價格將會非常可怕的暴漲 ( 其實比較有可能的是替代產品的出現，不過我們暫時不需要把問題複雜化 ) ，這時，不管之前引擎比輪胎在市場價格上貴多少倍，這個報價都會隨即翻轉，因為這時決定一輛汽車的價格的關鍵因素在於輪胎而不是引擎。所以那一位同仁正好搞錯了，事實是，一個員工的薪資是取決於他對組織的貢獻度，而非是由員工在市場上的敘薪來決定他對組織的貢獻度。也就是說，一個員工之所以領高薪，絕對不是因為別家公司支付給他高額的薪資，而是因為他對該公司的貢獻度比較高。
所以其他問題也一樣，當我們在推動這麼多的人力資源措施的時候，到底我們是從甚麼角度出發的？究竟我們是知道獎酬差異化很重要、會對績效有提升的效果，還是我們其實只是因為看到某顧問公司的調查報告，發現別家公司都這麼作？
可是後者往往比較常見，我在從事HR的職涯中，遇過太多次經驗是，總經理看完了【商業週刊】或是【數位時代】之類的雜誌，發現某某標竿企業有一個很引為自豪的做法，就吩咐公司的HR也照樣導入同樣的制度。偏偏有時候...企業內的HR的組織策略的能力也不足，於是就打個電話給在那一家公司任職的同業，把該公司的制度抄一抄，然後就端出來變成自己公司的新制度。至於這些制度會不會有副作用？我們大部分的HR是不關心也沒有能力關心的。
我不是在挑剔大家，不過前一陣子和另外一位在某高科技公司擔任HR基層主管的年輕朋友閒聊到「強迫分配」這個問題，他的公司因為推動強迫分配和個人獎酬的差異化，導致員工很大的反彈。當我問他怎麼面對這個問題的時候，他告訴我說「HR的責任是讓績效在前面的那一群員工覺得受到肯定」。嗯，這句話說得鏗鏘有力；但是我一直沒有說出口的問題是，獎酬差異化會讓績效較好的員工覺得受到肯定，或是更進一步地，績效較佳的員工覺得受到肯定，組織績效會因此提升，這些事情到底是HR真的有研究過？或者其實這只是HR心中理當如此的想像？
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